Три вимірювання організаційних перетворень

1. Індивідуальний рівень. Індивідуальні зміни виявляються в індивідуальній реакції індивіда на очікувані нововведення. Характер цієї реакції формується під впливом п’яти факторів, які необхідно враховувати при управлінні індивідуальними змінами:

- природа змін (еволюційні та революційні, загальні та часткові, повсякденні та разові зміни обумовлюють різну реакцію індивідів);

- наслідки змін (індивід оцінює, на чию користь запроваджувані зміни, хто від них виграє, хто програє);

- досвід попередніх змін в організації;

- тип особистості індивіда, структура його інтересів та мотивацій;

- індивідуальна історія працівника (рівень освіти, досвіду, стабільність життя, стадія кар’єри).

Зіткнувшись із змінами, людина змушена вирішувати кілька проблем. Спочатку вона повинна виробити власну думку щодо доцільності та якості пропонованих змін. Якщо вона визнає необхідність змін, то, незважаючи на відчуття незахищеності, що виникає в результаті втрати усталених виробничих відносин, вона буде готова докласти значних зусиль для освоєння нових знань і навичок, які від неї потрібні в умовах, що змінилися. Потім, їй слід зрозуміти, як ставляться до уведених змін його колеги. Це необхідно для того, щоб оцінити, чи не викличе вона невдоволення з їх боку, приймаючи або, навпаки, відкидаючи ці зміни. Таким чином, вона входить у гру узгодження або нав'язування думок, в результаті якої, в остаточному підсумку, формується "колективна позиція".

Нарешті, їй буде потрібно змиритися з новими методами роботи, які часто виявляються не до кінця відпрацьованими. Іншими словами, на індивідуальному рівні будь-які зміни в організації можуть бути подібні до стрибків з перешкодами, де маршрут з різноманітними бар'єрами обраний без узгодження з учасниками змагання.

2. Колективний (командний) рівень. В організаціях більшість людей знаходяться у групах або командах. Група – це деяка кількість людей, які взаємодіють між собою, психологічно взаємодіють між собою і відчувають себе групою. Команда, крім цього, характеризуються спільними цілями, діями, відповідальністю. Команда завжди обмежена за розмірами, тоді як групові границі можуть бути будь-якими. Керівники часто схильні недооцінювати вплив з боку колег на прийняття чи неприйняття людьми пропонованих змін. Наприклад, директор одного малого підприємства нещодавно з жахом розповідав про те, як його співробітники на профспілкових зборах проголосували проти запропонованого проекту перебудови, який приносив деякі втрати лише незначного числа з них, хоча до цього у приватних розмовах багато співробітники радили йому поквапитися з цим проектом. Насправді він всього лише зіткнувся на практиці з цікавим феноменом формування думок працівників під тиском колег. Між тим, наведений приклад добре доводить, що, незважаючи на свої перші враження, багато хто вважає за краще вести себе так, щоб не втратити довіру товаришів по службі, і тільки згодом і насилу змінюють свої оцінки зі страху бути відкинутими тією групою людей, до якої вони входять. Дослідження дозволяють вважати, що прийняття змін приймає форму деякого суспільного договору в умовах, коли існуюча практика роботи вже себе дискредитувала, а нові альтернативи позитивно сприймаються. Причому в більшості випадків цей договір приймається під тиском або, принаймні, з мовчазного схвалення неформальних лідерів колективу.

3. Організаційний рівень. За організаційні зміни змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості. Взагалі зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, процесу виробництва організаційної структури, самого персоналу тощо. Вплив організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження. Наприклад, коли компанія встановлює нову комп’ютерну систему, працівники повинні навчитися працювати з новим обладнанням, потрібно переглянути систему оплати праці відповідно до нового рівня кваліфікації працівників, змінити форму нагляду за процесом виробництва.

Ключові положення про зміни для організації:

1) Зміна - природний феномен.

2) Зміна безперервна і поступальна.

3) Мета зміни - сприяти виживанню і росту.

4) Виживання і зростання залежать від адаптації до мінливих умов навколишнього середовища.

5) Рішення та діяльність організацій можуть впливати і впливають на навколишнє середовище.

6) Навчання на основі досвіду важливе для успішної адаптації та зміни.

7) Особи та організації змінюються як загальних, так і в єдині у своєму роді напрямках.

Організаційні зміни як процес включає в себе трансформацію або зміну стану організації в цілому або її елементів в певному просторово-тимчасове форматі як реакцію на нестабільність зовнішнього і внутрішнього середовищ.

Під дією цього процесу відбувається формування нового організаційного устрою, адекватного характеру змін зовнішнього середовища. Організаційні зміни супроводжуються зламом звичних і поділюваних співробітниками цінностей, норм і шаблонів дій, а також традиційних способів прийняття рішень, які стають перешкодою в адаптації організації до темпу і напрямів ринкових змін.

Отже, необхідність організаційних змін як загальних, так і кожного рівня зокрема випливає з невідповідності умов функціонування організації, груп або індивідів новим вимогам розвитку. Потреба у змінах виникає тоді, коли така невідповідність усвідомлюється співробітниками. Потребу у змінах можна створювати шляхом підготовки умов до змін та людей до сприйняття їх необхідності.

Крім власних поглядів на передбачувані зміни і тиск з боку колег, людині доводиться пристосовуватися до тієї організаційній структурі, в рамках якої вона працює. Тобто поряд з тими технічних та організаційних засобами, які потрібно впровадити, йому також доводиться враховувати дії керівництва по пропаганді та просуванню змін. Нова структура, нові концепції якості, зміни в структурі звітності, перебудова виробництва, впровадження нових технологій, удосконалення виробничих процесів, перебудова горизонтальних зв'язків усередині підприємства, змінені процедури - ось неповний перелік тих організаційних аспектів реорганізації, які необхідно пропрацювати, випробувати, налагодити, освоїти, оцінити, і при необхідності виправити і задокументувати. У силу того, що ці аспекти перебудови простіше піддаються оцінці, керівники підприємств часто концентрують свою увагу саме на них, випускаючи з уваги два інших вимірювання проведених змін.

Насправді всі перелічені три рівня взаємозалежні, і будь-які порушення в одному з них неминуче впливають на два інших. Ця взаємозалежність ускладнює завдання здійснення змін і, безумовно, служить причиною відносно скромних досягнень у процесі реорганізації компаній. Рішення подібних складних завдань виявляється під силу тільки менеджерів, які володіють достатньою гнучкістю і рішучістю. Організаційні зміни на великих підприємствах, для яких часто характерні жорсткість, бюрократизм і висока складність, забезпечують рішення завдання - виживання на ринку.

Управління організаційними змінами має неабияке значення при реалізації проектів. Зміни — це нормальна та очікувана частина процесу реалізації проекту. Зміни можуть бути результатом необхідних модифікацій товару/послуги, доступності матеріалів, змін за вимогою інвестора, впливом третіх сторін тощо. В управлінні проектами, управління змінами розглядається як процес управління проектом, в якому формально представлені і схвалені зміни проекту. Впровадження змін має бути документально закріпленим, щоб зафіксувати усі зміни та відобразити кінцевий результат. Коли зміни внесені до проекту, життєздатність проекту має бути оцінена ще раз. Важливо не втратити початкових цілей та завдань проекту. Коли усі зміни зібрані, прогнозований результат може не виправдати інвестиції у проект.

Однак, хочеться зазначити, що між управлінням проектами (складовою якого є й управління змінами щодо його реалізації) та управлінням організаційними змінами є відмінність. Головною відмінністю у цих двох управлінь є акцент. Проектний менеджер сфокусований на технічній стороні змін, а менеджер змін - на роботі з людським чинником. Хоча, управління змінами і проектний менеджмент - прикладні дисципліни, сфокусовані на створенні успішних змін в організації, проектний менеджмент має справу здебільшого з технічною стороною змін, а управління змінами - з людським чинником. Для успішної зміни необхідно повною мірою володіти навичками проектного управління, які є більш технологізованими, формалізованими, встановлюючи чіткі рамки для проекту змін. Цей підхід популярніший, так як має більш давнє коріння і дозволяє представити проект передбачуваним.

Можна виділити наступні відмінності в підходах (табл. 1):

Таблиця 1

Параметри змін	Управління проектом	Управління змінами
Час	Зменшення строків впровадження	Визначення мінімально допустимого терміну, необхідного для адаптації впровадження в організації
Якість	Суворе дотримання технології впровадження	Врахування особливостей організації і хвильове впровадження за проміжними результатами
Вартість	Мінімізація витрат	Вартість впровадження повинна забезпечити мінімізацію ризиків

Існують зовнішні та внутрішні фактори організаційних змін.

Зовнішні пов'язані з викликами зовнішнього середовища: появою нових технологій, загостренням конкурентної боротьби, політичними трансформаціями, змінами в законодавстві, соціальній сфері. Внутрішні фактори є внутрішніми імпульсами розвитку організації, проявами свіжих поглядів, ідей, небайдужого ставлення. Вважається, що в кожній організації закладена здатність до саморозвитку, самовдосконалення.