2. Определение движущих сил отрасли

Рынок и конкурентные условия изменяются под действием сил, находящимся в постоянном движении, которые создают стимул или принуждения к изменениям – это движущие силы (ДС).

Майкл Портер выделил 11 типов ДС:

1. быстрый или медленный рост конкуренции;

2. изменения в потребностях и способах потребления продукта;

3. обновление продукта;

4. маркетинг инноваций;

5. инновации вообще;

6. вход или выход крупных предприятий;

7. появление покупательских предпочтений;

8. изменение в прибыльности и эффективности;

9. дифференциация выбора товаров;

10. изменение государственной политики;

11. технические и технологические достижения.

Анализ направлен на: определения ДС и их влияния в отрасли.

3. Ключевые факторы успеха (кфу)

Ключевые факторы успеха (КФУ) – общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация, которых дает возможность улучшить конкурентные позиции в отрасли и оказывает существенное влияние на долгосрочный успех на предприятии.

Основная задача (КФУ) – определить и спрогнозировать КФУ, а затем разработать мероприятия по внедрению наиболее важными факторами.

Для определения КФУ необходимо ответить на 2 вопроса:

1. Что хочет покупатель?

2. Что необходимо предприятию для победы в конкурентной борьбе?

КФУ меняется по стадиям ЖЦТ. Для товаров промышленного назначения на стадии роста – это технологии и инновации, на стадии зрелости – маркетинг и сервис. Для потребительских товаров на стадии роста – это маркетинг и каналы сбыта, на стадии зрелости – производственные факторы.

Например, для пищевой промышленности КФУ – это имидж, качество, сбытовая сеть, эффект масштаба. Для автоперевозок – это основные фонды, квалификация персонала и имидж. Для нефтяной промышленности – источники сырья, политика государства.

КФУ делятся на:

• специфические (источники сырья);

• инструментальные и конструкторские.

Количество КФУ в отрасли не превышает 3-4, а наибольшее значение имеет 1-2 фактора. Возможно построение промышленной матрицы, которая во- первых:

• объединяет КФУ в отрасли;

• оценивает их важность;

• отражает влияние этих факторов на предприятии. промышленная матрица

КФУ	Важность	Фирма А		Фирма В
		оценка	Средневзвешенная оценка	оценка	Средневзвешенная оценка
Список факторов	1- очень важно 0- неважно ∑ = 1	5- очень хорошо 3- удовл. 1- очень плохо	Важность* оценка
			∑		∑

Методы установления КФУ

• прямой метод – опросы собственного персонала, клиентов поставщиков, экспертов. Часто применяется метод Дельфи.

• косвенный метод – публикация в специализированных изданий, деловой прессе, причем данные разграничиваются на количественные и качественные.

Тема: Анализ конкуренции

1. Стратегический анализ конкурентного окружения (КО).

2. Определение конкурентной позиции.

3. Сравнительный анализ конкурентов.

Конкуренция – процесс борьбы предприятия за потребителя продукции.

Конкурентоспособность предприятия – способность успешно функционировать на конкретном рынке сбыта в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособности продукции и услуг (форма конкурентоспособности = цена + качество + обслуживание).

Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции – выявления основных предприятий – конкурентов, на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственным или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон, а также собственных конкурентных преимуществ.

1. Стратегический анализ конкурентного окружения (КО).

Сравнительный анализ конкурентного окружения проводится путем исследования 5-ти основных сил конкуренции, (модель Портера).

Риск из-за продуктов - заменителей

Сила Сила

поставщиков покупателей

Потенциальные новички - конкуренты

Конкуренция между производителями образует центральный ринг конкуренции – это прямые конкуренты. Наиболее сильно проявляет себя в отраслях, где много конкурентов, однородность выпускаемой продукции, имеются барьеры снижения затрат. Интенсивность конкуренции определяется правилами конкуренции в отрасли: в одних отраслях – жесткая конкуренция, в других – договорные отношения, в третьих – может существовать компания лидер.

Анализ существующих конкурентов проводится по следующим факторам:

• позиция на рынке (объем продаж, доля, ассортимент);

• характеристика продукции (цена, новизна, товарный знак, бренд, имидж, технико-эксплуатационные характеристики, качество);

• сбыт и продвижение товаров на рынке;

• научно-технический потенциал конкурентов (ресурсы, наличие патентов, лицензий);

• производственный потенциал (производственные мощности, их загрузка, поступление заказов);

• финансовое состояние (платежеспособность, рентабельность).

Проникновение новых конкурентов. Вероятность угрозы появлений новых конкурентов определяется барьером входа, т.е. препятствием, которое необходимо преодолеть для ведения бизнеса и успешной конкурентной борьбы.

Барьеры входа: большие капитальные вложения, дифференциация продукции, имидж торговой марки, экономия на масштабе, эффект опыта, доступ к каналам сбыта, местные законы.

Товары – заменители. Влияние товаров – заменителей осуществляется в 2-х аспектах: - через цену (если цены центрального ринга превышают цены товара - заменителей).

- через уровень инновации (когда производители товара – заменителей повышают его качество на столько, что потребители перестают покупать основные товары).

Препятствие на пути товара – заменителей – проведение гибкой ценовой политики, внедрение инноваций, реклама.

Сила покупателей – показатели определяют принципы сегментирования рынка и спектр предлагаемых товаров. Факторы силы показателей проявляется, когда продукция стандартна или существует большой выбор производителей; отдельные потребители покупают большой объем продукта; низкие затраты к конкуренту; ваш продукт не является важным для качества продукта вашего потребителя; покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции.

Сила поставщиков: определяется наличием крупных компаний и их доминированием, продуктов-заменителей практически не существует (электричество); сырье уникально или затраты перехода велики, поставляемые товары имеют решающие значения для производства; от поставщика исходит угроза интеграции в отрасль потребителя.