Управление реализацией стратегии

1. Процесс реализации стратегии

Задача процесса реализации стратегии – превращение стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации.

Этапы процесса реализации стратегии:

• Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь

• Распределение ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям

• Разработка системы планов

• Разработка бюджетов

• Определение политики в качестве ориентации для действия

• Определение критериев и методов измерения результатов деятельности

Сбалансированная система показателей (ССП).

Нортон, Каплан – 1990.

ССП увязывает финансовые показатели с операционными измерителями таких аспектов организации, как удовлетворенность клиентов внутренними бизнес-процессами, инновациями и развитием персонала. Баланс в рамках этой системы носит многоплановый характер: между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности, стратегическими и оперативными уровнями управления, прошлым и будущим результатами. Это позволяет использовать ССП для управления реализацией стратегии.

Задача ССП – преобразование миссии, цель, стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.

Принципы реализации ССП – информационная доступность системы для работников всех уровней компании и наличие развитой корпоративной культуры в организации.

Концепция ССП – рассматривается как метод оценки и как процесс управления, нацеленный на реализацию стратегии.

Аспекты стратегического развития организации при ССП:

1. Финансы – насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в организацию

2. Клиенты – чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения

3. Бизнес-процессы – какие проценты важны для реализации или создания конкурентного преимущества организации

4. Обучение и рост – с помощью каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов организация может организовать свои конкурентные преимущества

Порядок формирования системы сбалансированных показателей в разрезе анализа затратообразующих показателей:

2. Области стратегических изменений в организации

Уровни стратегических изменений в организации:

1. Коренная реорганизация.

Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номанклатура продукции и рынка сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации.

2. Радикальные изменения

Связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуры и соответствующей корректировки организационной культуры

3. Умеренные изменения

Наиболее частые стратегические изменения. Необходимость в них возникает, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения связаны с маркетингом и организацией производства, т.к. основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару. Ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная компания.

3. Проведение стратегических изменений

Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления значительных изменений в ее структуре и культуре. Изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации. Носителями сопротивления являются люди.

Сопротивление – сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Проявления сопротивления:

1. Прямой саботаж изменений в организации, связанный с попыткой похоронить их в потоке текущих дел

2. Затягивание начала изменений

3. Возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными

Лекция 11

Схема действий при наличии сопротивления:

1. Определить, структурировать и прогнозировать характер сопротивления планируемым изменениям

2. До начала процесса изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные пункты из сторонников изменений

3. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения

4. Система планов организации

Система планов служит формой материализации деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным являются определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие изменения

Основные направления деятельности:

1. План развития организации

   1. План диверсификации

   2. Ликвидационный план

   3. План НИР

2. Тактические планы

   1. План по маркетингу

   2. Финансовый план

   3. План производства

   4. План закупок

   5. Бизнес-план