- •1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании
- •2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации
- •3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса
- •4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации
- •5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
- •6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия.
- •7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
- •9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
- •10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения
- •11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации
- •12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса
- •13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
- •14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.
- •15. Контроль за реализацией стратегии.
- •17. Концепция обоснования стратегии организации.
- •18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления
- •3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:
- •19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.
- •20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
- •21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
- •5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
- •22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
- •23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
- •24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.
- •25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- •26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
- •27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)
- •28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле
- •29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента
- •30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии
- •31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.
- •32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
- •33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
- •34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.
- •35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
- •36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).
- •37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
- •38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.
- •39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
- •40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации
- •41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста
- •42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации
- •43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса
- •2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования
- •3)Кластерная организация бизнеса
- •44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение
- •45.Стратегические карты и методика их построения
- •46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.
- •47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.
- •48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).
- •49. Стратегический план предприятия и его составляющие.
- •50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение
- •51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.
- •52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
- •4.Сбор информации о выбранных компаниях.
- •6.Разработка программы действий.
- •7.Мониторинг и оценка результатов.
- •53. Сущность и значение антикризисных стратегий.
- •54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
- •55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
- •56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
- •57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
- •58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
- •59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
- •60. Функции стратегического управления.
- •61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
- •62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
- •63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
- •64. Этапы формирования стратегии бизнеса
33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
Рес. анализ и анализ кривой опыта – это инструменты анализа внутр.среды.
Ресурсный анализ. Начиная с 90-х гг. 20 века данному анализу стали уделять внимание, т.к. считается, что удачное сочет. ресурсов в наиб. степени обуславливает успех орг. на рынке. Однако, в рамках ресурсного анализа термин ресурсы опред. значительно шире, чем в рамках традиц. анализа. С т.з. разработки стратегии ресурсы - любые активы, свойства, умения компании, кот. могут быть испю для реализации стратегических целей.
В наст. время считается, что наиб. роль в формир. успешной стратегии несут немат. ресурсы. Особенностью немат. ресурсов явл. то, что они трудно поддаются колич. оценке и их роль в формир. стратегии оценить сложно. Многие немат. ресурсы, исследуемые в рамках анализа, не учит. в документах (репутация орг., торг. марка и ее стоим., БД о клиентах, поставщ.).
В настоящее время, в рамках м/народных стандартов фин. отчетности предполагается выделение как репутации, так и торговой марки. Рассм. различные варианты расчета их стоимости, в частности, стоимость торговой марки оценивается в т.ч. исходя из готовности потребителей уплачивать более высокую цена за исп. некоторой торговой маркой. Существуют различные оценки и они могут существенно различаться.
В общем виде порядок проведения ресурсного анализа может быть представлен виде следующих этапов:
1. Комп. опред. осн. причины и условия достиж. успеха в отрасли или на выбр. сегменте рынка. Такие факторы наз. ключев. факторами успеха (КФУ).
2. Опред. наиб. значимые ресурсы комп. и способности комп., в т.ч. мат., фин., немат., потенциальные возм., уникальные знания и навыки комп. и т.д.
3. Производится оценка ресурсов компании (количественная, качественная). На этом этапе также оценивается значимость отдельных ресурсов для разработки стратегии, и сравниваются ресурсы, которыми обладает компания, с аналогичными ресурсами конкурентов.
С целью такой оценки необходимо рассмотреть наличие ряда условий:
- Способность выделенного ресурса обеспечивать существенное КП;
- Оценивается, насколько легко конкуренты могут скопировать такое состояние и сочетание ресурсов, которыми обладает компания, и которые дают ей КП. Чем более сложный ресурс, тем сложнее его скопировать;
- Ресурс должен обеспечивать долгосрочное преимущество;
- Оценивается мобильность ресурсов: чем менее мобильный ресурс, тем труднее конкурентам преодолеть расстояние;
- Оценивается степень взаимозаменяемости ресурсов (возможность компенсировать недостатки одних ресурсов преимуществами других).
Таким образом, стратегически значимый ресурс должен обеспечивать КП, быть уникальным, иметь низкую вероятность копирования или замещения иными ресурсами и позволять пользоваться этим ресурсом долгое время.
4. Оцениваются расхождения между факторами, наиб. значимыми для достижения успеха на рынке, и имеющимися стратегически знач. ресурсами.
5.На основе получ. инф. оценивается возможность действий в рамках разраб. стратегии и оценивается обоснованности текущих стратегич. решений.
6. Подготовка стратегических решений.
Порядок принятия стратегических решений:
1. Определяется расхождение между факторами наиболее значимыми для достижения успеха на рынке (КФУ) и стратегически значимыми ресурсами
2. Оценивается обоснованность текущей стратегии.
3. Принятие собственно стратегических решений.
«Кривая опыта». Разработана методика компанией БКГ (1968г.). В результате исслед. было обнаружено, что увеличение объемов деят. приводит к сокращению уровня расходов на единицу продукции или рубль продаж. БКГ сформулировало своеобразный закон опыта: затраты в расчете на единицу продукции снижаются на постоянную величину каждый раз, когда совокупный объем производства или продаж возрастает вдвое.
В большинстве случаев это сниж. составляет от 20 до 30 %, однако, конкр. величина эффекта опыта зависит от отрасли, от структуры упр. орг. и т.д. Эффект опыта связан не со временем, а с объемами деятельности.
Можно выделить 4 основных причины возникновения эффекта опыта:
1. Экономия за счет эффекта масштаба;
2. Экономия за счет обучения персонала;
3. Улучш. технологич. и бизнес-процессов орг. при наращив. объемов деят.;
4. Совершенств. самого товара или услуги, дифференц. товара или услуги.
Исследование кривой опыта позволяет выбрать стратегические приоритеты.