- •1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании
- •2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации
- •3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса
- •4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации
- •5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
- •6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия.
- •7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
- •9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
- •10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения
- •11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации
- •12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса
- •13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
- •14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.
- •15. Контроль за реализацией стратегии.
- •17. Концепция обоснования стратегии организации.
- •18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления
- •3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:
- •19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.
- •20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
- •21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
- •5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
- •22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
- •23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
- •24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.
- •25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- •26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
- •27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)
- •28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле
- •29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента
- •30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии
- •31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.
- •32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
- •33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
- •34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.
- •35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
- •36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).
- •37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
- •38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.
- •39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
- •40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации
- •41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста
- •42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации
- •43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса
- •2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования
- •3)Кластерная организация бизнеса
- •44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение
- •45.Стратегические карты и методика их построения
- •46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.
- •47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.
- •48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).
- •49. Стратегический план предприятия и его составляющие.
- •50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение
- •51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.
- •52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
- •4.Сбор информации о выбранных компаниях.
- •6.Разработка программы действий.
- •7.Мониторинг и оценка результатов.
- •53. Сущность и значение антикризисных стратегий.
- •54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
- •55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
- •56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
- •57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
- •58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
- •59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
- •60. Функции стратегического управления.
- •61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
- •62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
- •63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
- •64. Этапы формирования стратегии бизнеса
39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
Стратегия внеш.эк-кой деят-ти подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внеш.эк-кой деят-ти, относящихся к долг.ср-ным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. Существуют различные способы достижения сформулированной страт-ой цели, которые зависят от масштабов деят-ти фирмы.
Для более крупных фирм такими способами могут быть:
-Перемещение внеш.эк-кой деят-ти из менее экономически эффективных отраслей в более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.
-Осущ-ние прямых капиталовложений в зарубежные страны.
-Созд-ие м\ународного концерна, включающего какое-то кол-во пред-тий, расположенных в различных странах.
-Созд-ие или приобретение предп-ия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезо-ны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота.
-Перемещение капитала в страны с относительно низкими налоговыми ставками.
-Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внеш.эк-ких операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой пр-ции.
Стратегия, устанавливающая общие рамки внеш.эк-кой деят-ти, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осущ-нии. Успех в достижении долг.ср-ных целей внеш.эк-кой деят-ти фирмы зависит от влияния как внешних, так и внут-них факторов, к-ые необход. тщательно рассм-ть при разработке стратегии.
Способы (стратегические альтернативы) реализации ВЭД:
1.Открытие дочернего предприятия
2.Совместное предприятие
3.Лицензирование, продажа / покупка лицензий
4.Франчайзинг
5.Оффшорное производство
6.Экспортно / импортные операции
1.Дочерняя компания – открытие собств. подразделения за рубежом с полной собственностью – транснац. орг. и др. Предполагает: 1) создание одной новой орг. в другом государстве или 2) поглощение иностранной орг.
2.Совместное предприятие – базир. на соглашении: несколько участников совместно владеют одним иностранным активом. Как правило, это предприятие находится в стране одного из участников. Причины, побужд. Комп. к созданию совместных предприятий:
1. снижение финансовой нагрузки на каждого из участников;
2. снижение рисков (политических, финансовых);
3. возможность аккумулирования больших ресурсов, и, следовательно, получение больших результатов;
4. сохранение независимости каждого из участников;
5. некот. страны не позволяют иност. участникам самост. выходить на рынок.
3.Лицензирование – продажа или приобр. лицензий и патентов, принадлеж. иностр. компании.
Сделки широко распространены в многих областях: передача товарного знака, патентов, рецептур, лицензий на разработку и т.д.
Лицензирование, как способ реализации ВЭ стратегии может быть целесообразен в следующих случаях:
1. Если продукт находится на стадии зрелости и не явл., по мнению производителя, интересным
2. Если иностранный рынок недостаточно привлекателен для собственного вхождения или высоки риски;
3. Если у владельца лицензии недостаточно собственных инвестиционных возможностей;
4. Если барьеры для доступа на внешний рынок слишком велики.
4. Франчайзинг – лицензионное соглашение, отлич. передачей фирменного наим. другой организации. Является широко распространенным, особенно в сфере торговли, ОП и сферы услуг. Интерес обусловлен рядом причин:
А. С точки зрения продавца франчайзинга:
- Получает доп. финансовые потоки с непривлекательных рынках;
- Позволяет обеспечить быстрое развитие сети и доли рынка;
- Перекладывает риски на иные компании;
B. С точки зрения покупателя:
- Приобретение отработанной бизнес-модели;
- Приобретение КК франчайзера;
- Поддержка со стороны франчайзера;
5. Оффшорное производство – одна из стадий произв./хоз. процесса переносится в другую страну. Осн. цель: снижение затрат. Как правило, выносится в страны с дешевой рабочей силы или с дешевыми ресурсами. Широко востребовано на рынке народно потребления, программного обеспеч.и т.д.
Условия, когда оффшорное производство имеет смысл:
1. требует больших затрат неквалифиц труда
2. вес продукции относительно мал по сравнению с ее стоимостью, т к возрастают транспортные расходы
3. выбирается тр тарифы с низкими ставками
4. процесс пр-ва явл-ся стандартизированным, что упрощает контроль качества
6. Экспортно-импортные операции – наиб. простой вариант, более подходящих для небольших компаний.
Применяется для мелких компаний, крупные реализуют такую стратегию, если отсутствуют свободные финансовые ресурсы.
Рекомендации:
1.Необходимость наличия в компании собственных специалистов, изучающих состояние и знающих специфику рынка. Лучше выбрать одну страну, чем несколько (большая доля на маленьком рынке лучшею. чем маленькая доля на большом рынке)
2. концентрация