12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса

В 90-е гг. 20 в. теория стратегич. планирования пришла к выводу о существовании назначения внутр.свойств комп. для получ. конечных результатов.

Стратегическое видение – осмысление компанией своей сферы деят., путей развития и направлений достижения прочных конкурентных преимуществ.

Формирование стратегического видения предпол. характеристику 3 важнейших элементов:

1) миссия компании – опред. философию деят. орг. и осн. принципы работы

2) долгосрочный курс развития или стратегические намерения, опред. перспективы развития компании в будущем

3) четкая формулировка и детализация миссии для работников.

Миссия (в широком поним.) – философия и предназначение, смысл существования орг.

Миссия (в узком поним.) – смысл существов. орг., в котором проявляются отличия данной орг. от ей подобных.

Формулировка миссии содержит описание 3 важнейших элементов:

1) потребности покупателя (т. е. то, что надо удовл.)

2) группы покупателей (т.е. кто будет объектом обслуж.)

3) действия, технологии и знания (т.е. как компания созд. и распростр. потреб. ценность и удовл. потребности своих клиентов).

Можно выделить след. направления, которые могут быть отражены в составе миссии: покупатели, продукция или услуги, рынки, технология, перспективы, философия, самооценка, забота об имидже, отн. к персоналу.

В проц. разраб. миссии необх. учитывать интересы групп влияния: -собственник, -сотрудники, - покупатели, - партнеры, -государство или общество в целом, -местные сообщества, обществ. орг. Необх. учитывать первые 3 группы (наиб. сильные).

В рамках миссии часто формир. слоган компании, кот. исп. в рекламе, в пропаганде. Несмотря на то, что формулир. миссии носит общефилософский смысл, она должна отражать отличия компании и не может быть слепо перенесена с одной компании на др.

Цели формулировки миссии:

1) улучш. понимания руковод. и работн. сущности бизнеса и особ. компании;

2) миссия задает наиб. общие долгосрочн. ориентиры;

3) снижает риски случ. реш., т.к. отсеиваются реш., противоречивые миссии;

4) позвол. обеспеч. преемствовенность целей;

5) повышает согласованность действий внутри компании;

6) дает представление о компании субъектам внешней среды;

7) способств. формир. имиджа

8) повыш. понимание работниками выполняемых ими решений

Осн. рекомендации по формированию миссии:

1) Миссия не предпол. формир. конкр. целей и задач;

2) Формулир. миссии д.б. лаконичной, запоминающейся и понятной, отражать отличия;

3) При формулир. миссии могут найти отраж. история компании или перспективы компании.

В рамках стратегического видения отраж. наиболее значимые ценности, кот. руководствуется компания и наиб долгосрочн. намерения.

13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.

Как правило, орг. формулирует множество стратегических целей в различных сферах и для различных подразделений, в этом случае требуется упорядочить их иерархию по значимости и по срокам. При этом цели более высокого уровня, как правило, носят более широкий характер. Цели более низкого уровня служат средствами для достижения целей более высокого уровня.

Удобным инструментом для этого выступает дерево целей – метод построения иерархии посредством последовательной декомпозиции (научный метод, последовательно упрощающий структуру задач, закл. в раскладывании большого на более мелкие составляющие) главной цели на подцели более низкого уровня с учетом следующих правил:

1. Главная цель должна содержать описание конечного результата; 2. При развертывании главной цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня; 3. При формулировке целей разного уровня необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их достижения; 4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга; 5. Фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Кол-во уровней дерева целей зависит от масштабов деят. орг. и орг. структуры упр.

Количество уровней дерева целей в больших орг., как правило, больше, при этом цели могут доводиться до отдельных подразделений. В случае правильного построения каждое подразделение, достигая собственных целей, вносят необходимый вклад в достижение целей самой компании.

В процессе построения ДЦ необходимо учитывать: 1. Логика построения от общего к частному (дедукция); 2. Необходимо определить момент прекращения декомпозиции, когда цели перестают носить стратегич. характер, когда дальнейший процесс явл. нецелесообразным и не позволяет существенно детализировать план работы компании. После построения дерева целей она может быть преобразована в график последовательности выполнения задач. 3. Недостатком явл. повыш. чувствительность от квалиф. сотрудника его выполняющего. Если квалиф. сотрудников недостаточна высока, то дерево целей может быть ошибочным и бесполезным.

Дерево целей строится сверху-вниз или слева-направо. Заявленные цели должны быть подтверждены критериями эффективности. (пример на схеме).

Построение ДЦ предполагает альтернативность достижения целей, т.е возможна ситуация, когда главная цель достигнута, а более низкие – нет. Если цели более низкого уровня достигнуты, а более высокого - нет, то это значит, что дерево целей было построено неправильно.

Так, в процессе реализации стратегии орг. сталкивается с необх. корректировки целей. Существует 2 осн. подхода к корректировке целей: 1. Цели корректируются по мере их достижения/не достижения (по истечении времени, отведенного на достиж. цели); 2. устанавливаются долгосрочные цели, которые детализируются с помощью среднесрочных и краткосрочных задач, по результату достижения которых корректируются долгосрочные цели и они смещается во времени (наиб. редкий). При таком подходе долгосрочные цели не достигаются никогда.

СХЕМА

Достижение лидерства на рынке

Проникновение на новые географические сегменты рынка

Увеличение объемов продаж уже действующих подразделений

Разработка программы франчайзинга

Открытие новых магазинов

Создание уникальной концепции регионального магазина

Подготовка программы лояльности для франчайзеров

Ранжирование регионов

Внедрение нового формата

Изменение ассортимента матрицы

Подготовка общей логистический сети