- •17. Виды и методы оценки персонала, источники оценочной информации.
- •67. Виды организационной культуры.
- •21.Оценка эффективности затрат на обучение персонала(п)
- •46.Природа и основные характеристики установок(у). Функции у и факторы порождающие установки.
- •3) Устранение несоответствий.
- •5) Привлечение к сотрудничеству.
- •35. Гос. Служащий: понятие, его личные и деловые качества
- •60. Стили конфликт. Поведения, факторы, влияющие на выбор стиля.
- •25. Сущность и функции зарплаты. Система оплаты труда.
- •Системы оплаты труда или системы компенсации.
- •1) Традиционные системы компенсации;
- •2) Нетрадиционные системы компенсации
- •А) Системы переменной зарплаты;
- •Б) Системы групповой зарплаты;
- •В) Системы платы за знания и компетенции
- •50. Коммуникационный стиль – понятие и виды.
- •8.Современные подходы к управлению персоналом (процессный подход).
- •33.Технология службы уп. Использ-ия средств автоматизации процесса уп.
- •58.Обращение с конфликтами: диагностика, профилактика.
- •15. Адаптация персонала
- •40. Организационное поведение: понятие, теоретические подходы к изучению.
- •65. Управление лидерством в организации
- •3. Учет интересов группы и неформальное лидерство
- •18. Аттестация персонала. Виды аттестации. Порядок проведения аттестации
- •68. Факторы формирования сильной организационной культуры. Слаборазвитая или нездоровая организационная культура, её признаки.
- •36. Правовой статус гос служащего (гс).
- •12. Факторы, влияющие на разработку и формирование кадровой политики. Государственная кадровая политика.
- •37. Ответственность государственного служащего.
- •62 Общие принципы, правила и рекомендации управления конфликтами.
- •14. Привлечение, отбор и найм персонала.
- •39. Государственная служба за рубежом.
- •64. Типология лидерства.
- •20 Формы и методы обучения
- •45 Восприятие как основа поведения
- •24 Формирование кадрового резерва (кр) в организации
- •49 Формальная и неформальная коммуникация
- •6.Осн этапы развит науки упр-я персон (школа науки о повед-и)
- •56. Типология конфликтов (к).
- •16. Оценка персонала: понятие, цели и требования к системе оценки персонала
- •41. Формирование организационного поведения
- •66.Орг культ: пон-е, истоки, стр-ра и ее роль в реализ-и страт орг-ции.
- •19. Обучение персонала организации. Основные компоненты системы обучения.
- •44.Направленность, способности, характер личности.
- •69. Действия по созданию климата и культуры, поддерживающих стратегию организации.
64. Типология лидерства.
Пер. исслед. лидер-ва был Платон. предложил типы лидерства в завис. от их фун-ий: - военные начальники; - руководители ремесла, земледелия.
В совр.менед-те функц-ный подход к лидер-ву остается актуал. Прак. каждая из фун-й мен-та одновр-о является и лидерской фун-ей: планир-ние, орган-ция сист. упр-ия, мотив-я, регулир-е, конт-ль. Лидерство обусловлено связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функций. К ним относятся процессы принятия упр-ских реш-й и комм-ций, а также техн-и упр-ия персо-м. Если в кач-тве критерия взять роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядит следующим образом.
Тип лидера |
Характеристика лидера |
Ведущие за собой |
Это те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство - их естественное состояние. Но это не лидеры от рождения, лидерские качества приходят с опытом. |
Организаторы групп |
Отличаются знанием психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах. |
Исполнители |
Самый рациональный и значимый тип лидеров. Их отличает собственная энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив. |
Дипломаты |
Коммуникабельны, могут отстоян, свое мнение, используют диалоги и умеют разрешать проблемы с глазу на глаз. |
Генераторы идей |
Ориентация на новые задачи, содействие передовому, интуиция, синтез знаний, самокритичность. |
Продавцы идей |
Предприимчивость, свежий взгляд на уже знакомые факты. Контроль своих и чужих эмоций. |
Синтезаторы |
Они умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им открыть нечто новое. |
Разьяснители |
Умеют разъяснить последователям суть даже самой запутанной ситуации. |
Реакторы |
Активно и разумно-критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями |
Коммуникаторы |
Отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей. Хороший учитель одновременно коммуникатор. |
Исследователи |
Умеют получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты |
Следопыты |
Те, кто идет в одном направлении. Перед ними ставишь задачу, а они сами выбирают методы ее решения и находят последователей. |
Хранители информации |
Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и использовать. |
Организаторы |
Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом. |
Наиб.прост. и распр. выделение его трех типов (их наз-т ролями лидера):
1. Деловое лидерство. Хар-но для групп, возникающих на основе производ-ных целей. Качества: высокая компетентность, умение лучше других решать орган-ные задачи, деловой авторитет, опыт. Наиб. сильно влияет на эфф-сть руководства.
2. Эмоциональное лидерство. Возникает в соц.-псих-х группах на основе челов-их симпатий, притягательн. м/личн-ого общения. Вызывает: доверие, излучает теплоту, вселяет увер-сть, снимает псих. напряженность, создает атмосферу псих. комфорта.
3. Ситуативное лидерство. Оно может быть и деловым, и эмоциональным. Отличит.: явл. Неустой-сть, временная огран-ность, связь лишь с определенной ситуацией. Может повести за собой группу лишь в опред. ситуации, напр. При растерянности во время пожара.
Л. И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).
4. Основные этапы развития науки управления персоналом (административная школа)
Представители: Анри Файоль, Генри Хопф, Оливер Шелдон, Макс Вебер, Линдал Ф. Урвик.Основные положения:1) рассматривала орг-ю с т зр широк перспективы, пытаясь определить общ характеристики и закономерности орг-й;2) цель-создание универсальных принципов управления. Основные направления:– разработка рац-ой системы упр-ия организацией; – построение структуры орг-и и упр-я ее раб-ми. В своем труде А. Файоль («Общее промышленное управление») сформулировал 14 прин-в упр-я:1. раздел-е труда; 2. власть и ответ-ть;3. дисциплина;4. единство распоряжения;5.единство направления (единый план; один руководитель);6. подчиненность индивид-х интересов общим;7.Вознагр-ие персонала;8. централизация;9.Скалярная цепь (должностной ряд от высшего до низшего звена); 10. Порядок (рабместо для кажд раб-ка-кажд раб-к на своем месте);11.справедливость(правота+правосудие);12.стабильность пребывания персонала в должности( раб-ку необходимо время для освоения своей должности);13. инициатива;14. корпоративный дух. Вклад: классифицировал изучение менедж-та по его функциональным признакам, таким как план-ие, орг-я, распор-ие, корд-ия и контроль. Генри Хопф. Сформул-л идею оптимальной орг-и. Хопф сформул-л конкрет предложения, способные улучшить менедж-т: 1.ясно представлять цели и задачи бизнеса;2.опр-ть внеш политику, кот следует придерживаться вне зависимости от оперативной обстановки или рез-тов;3.формул-ть задачи мен-та понятным для людей образом;4.комплектовать админ-ый штат людьми, достат компетентными для успеш решения задач;5.обеспечить админ-ую группу стандартами;6.изучать опер-ые рез-ты и устанавливать направления их достижения; 7.рег-ть темпы замещения членов админ-ой группы сообразно с установленными в организации правилами;8.принимать во внимание фактор возраста применительно к продуктивным возможностям администраторов;9.устанавливать оптим размер орг-и на уровне, кот обеспечивал бы наиб благопр рез-ты. Оливер Шелдон Кажд менеджер долж воспринять 3 принципа философии менеджмента:1.«политика, условия и методы пром-ти долж способ-ть обществ-му благосост-ю»;2.«менедж-т призван стремиться приспособить высш морал обязат-ва сооб-ва относ-но соц справед-ти применительно к конкретным случаям»;3.«мен-т долж прояв-ть инициативу в возвышении этих этических стандартов и концепции соц справ-ти». Макс Вебер уделял большое внимание вопросам бюрократии. Преимущество бюрократии -создании рац-х структур с широк возмож-ми их универс применения к различ-м соц институтам. Недостаток-она форм-ет тенденцию нивелирования (т.е. приведения к одному уровню, сглаживание различий) людей, также произошел перекос в сторону громоздких иерархических структур в ущерб гибкости и опер-ти управленч-ой работы.Основ принципы бюр-ии:
1. определение объема власти д/каж должностного лица;2. офиц лицо обладает правами и обеспеч-ся работой в той мере, в кот оно выполняет свой служеб долг;3.иерархичность;4.любой чин-к им право рег-ть деят-ть своих подчин-х. В своем практическом функц-нии бюрократ орг-я, предполагает, что:1. управление осущ-ся последовательной системой абстрактных правил, применяемых ко всем индивидуальным случаям совершенно одинаково; 2. идеальный служащий действует без всяких эмоций, формально-безличностно; 3. занятость в орг-и основана на технической квалификации раб-в.
29. Содержательные теории мотивации
Базируются на удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:
иерархия потребностей по А. Маслоу;
двухфакторная теория Ф. Герцберга;
теория трех потребностей МакКлеланда.
1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.
Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.
От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.
Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.
2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).
Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.
3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только 3 вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.
Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.
В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.
54. Формирование команды: цели, условия и стадии формирования. Психологическая совместимость сотрудников. Групповая сплоченность: понятие и факторы.
Команда - несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.
Важные условия для формирования команды: Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;Умения каждого человека известны остальным, функции распределены;Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче; В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения;Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.Технология создания команды предполагает реализацию процедур: I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).II. Выбор формы управления в команде. III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение). IV. Развитие команды.
Совместимость является социально-психологической характеристикой группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в условиях совместной деятельности. Обеспечение групповой совместимости является одним из условий создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Соц-псих совместимость связана с соотнесенностью проф-ных и морально-псих качеств сотрудников. В коллективе выд-ся соц-псих условия, влияющие на групп совместимость: рац-ое распределение ф-ий взаимодействующих сотруд-ков; соответствие личностных возможностей структуре и содержанию выполняемой проф деятельности; соединение различных, дополняющих друг друга индивид возможностей взаимодействующих сотруд-в; единство в понимании “проф доктрины”, т.е. общего направления целей орг-и и основ-х способов их достижения; глубокое взаимопонимание;взаимное доверие; стремление к взаимопомощи; относительная однородность мотивов служебной деятельности взаимодействующих сотрудников, их отношений к своим обязанностям. Групповая сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе, характеризующийся взаимной эмоциональной притягательностью членов группы и удовлетворенностью группой. К числу основных факторов групповой сплоченности относятся, прежде всего:сходство главных ценностных ориентаций членов группы;ясность и определенность групповых целей;
демократический стиль лидерства (руководства);кооперативная взаимозависимость членов группы в процессе совместной деятельности;относительно небольшой объём группы;отсутствие конфликтующих между собой микрогрупп; престиж и традиции группы
22. Понятие и виды карьеры. Взаимосвязь между этапами карьеры, возрастом и потребностями человека
Карьера – это инд-но осознанная позиция и поведение индивида, связ. с труд-м опытом и деят-тью на протяжении рабочей жизни человека.
Виды карьеры:
1)Внутриорганизационная - охватывает послед-ную смену стадий развития работника в одной орг-ции.
Во внутриорганизационной выделяют: вертикальную, горизонтальную, ступенчатую и центростремительную (скрытую).
Вертикальная - представляет собой, подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
Горизонтальная — перемещение в другую функциональную область орг-ции.
Ступенчатая – совмещает элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.
Центростремительная (скрытая) — движение к ядру, т.е. к руководству организации, которое может проявляться в виде приглашений работника на недоступные ранее ему встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к определенным источникам информации; выполнение отдельных важных поручений руководства.
2)Межорганизационная – конкретный работник в ходе своей проф-й деят-ти проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных орг-иях.
Внутриорг. и межорг. карьера может быть специализир-й и неспец-й:
Специализированная карьера – харак-тся тем, что конкретный сотрудник в процессе своей проф-й деят-ти проходит различные стадии карьеры в рамках профессии и области деят-ти, в которой он специализируется.
Неспециализированная карьера – харак-тся получением знаний, навыков и опыта работы в различных сферах деят-ти орг-ции, не связанных со специализацией.
47. Роль коммуникации в управлении персоналом. Коммуникационный процесс.
Коммуникация – это процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации.
Совр. руководитель тратит 48 минут каждого часа своего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80 % его времени уходит на коммуникацию, и от того, насколько она эффективна, во многом зависит результат работы всей организации.
Потому коммуникация явл. важнейшим процессом и требует спец-ого изучения в обеспечении эфф-го функционирования всех орг-х процессов.
Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией.
Этапы коммуникационного процесса:
1. формирование оригинального послания
2. кодирование сообщения (т.е. предание информации формы, пригодной для передачи и восприятия получателем: превратить в слова, математические символы, рисунки);
3. выбор передаточного канала (зависит от метода кодирования);
4. отправка сообщения;
5. расшифровка послания получателем (От того, насколько точно это будет сделано, зависит точность интерпретации получателем идеи и намерений отправителя и, соответственно, эффективность коммуникации);
6. ответ на сообщение
Цели коммуникации сотрудников в организации:
1. выразить свои чувства и эмоции (социальная цель);
2. получить или предоставить инф-ю (профессиональная цель);
3. оказать влияние на поведение других членов организации. Последняя цель полностью совпадает с целью управления персоналом организации – добиться необходимого для организации производственного поведения своих сотрудников, что позволит реализовать организационные цели.