ОПЕРАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ”

41

изменением объема спроса (рис. 2.3).

Стратегия "постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы" предусматривает постоянство выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Поскольку объем производства остается постоянным, нет никакой надобности изменять численность нанятых рабочих. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов.

Такой принцип наиболее часто используют в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных заказов.

Пример. Система водоснабжения города, которая запасает очищенную воду, и центр косметической хирургии, в котором может создаваться портфель отложенных заказов.

Увеличениеобъема		Спрос
запасовилиснижение		Выпуск продукции
количества отложенных заказов
		Рабочаясила
		Уменьшениезапасовили
		увеличениеколичества
		отложенныхзаказов
	Время
(а) Постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы
		Выпуск продукции
Компенсация времени		Спрос
простоя рабочих
		Рабочаясила
		Сверхурочная работаили
		передачачастиработ
		субподрядчикам
	Время
(б) Переменный объем производства при постоянной численности рабочей силы
		Спрос, объем
		производства
		и рабочая сила
Увольнение рабочих	Наем
рабочих
		Увольнение рабочих
	Время
(в) Переменный объем производства при переменной численности рабочей силы
Рис. 2.3. Три стратегии планирования производства

42

При реализации стратегии "переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы" объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождение между объемом производства и численностью рабочей силы регулируется путем организации сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачей части объема работы субподрядчикам. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

Пример. Юридическая фирма и компания по печати персональных банковских чеков.

Стратегия "переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы"

предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Такая стратегия проводится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно.

Пример. Мигрирующие сельскохозяйственные рабочие или студенты, подрабатывающие в магазинах на праздники.

В реальных планах производства почти всегда наблюдается сочетание двух, а то и трех указанных принципов. Практические ограничения, накладываемые параметрами системы (например, объемом заказов, количеством сверхурочных), часто делают чистые стратегии невыгодными.

4.5. Оперативное управление производством

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема партии одновременно изготавливаемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ.

В сфере представления услуг, например, в фирме по ремонту водопровода, оперативное управление чаще всего призвано определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять. Сюда же относится выдача нарядов слесарям-водопроводчикам, проверка качества произведенных работ и при необходимости внесение корректив в календарные графики.

На предприятиях, где изготовление изделий начинается в одном конце производственной линии, а через последовательный ряд технологических операций заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки, часто используется система поточного производства с "выталкиванием" изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие "выталкивается" на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с

"вытягиванием" обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работы производственных участков. В этом случае обрабатываемое изделие последовательно "вытягивается" с предыдущего участка по мере необходимости.

Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача

43

информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек, а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.

В качестве примера инструмента оперативного управления производством на рис. 2.4 приведен учетно-плановый график ГАНТА, который можно использовать на всех этапах оперативного управления производством: при планировании, диспетчеризации, выдаченарядов на работу, контроле сроков выполнения работ. На нем вертикальнымилиниями представлено время, выполняемые работы откладываются по горизонтали. В приведенном примере график отражает состояние производства на конец рабочего дня во вторник. График показывает, что изделие J826 на станке М1 идет с опережением, обработка детали J812 на станке М2 запаздывает. Станки М2 и М3 планируется остановить на профилактику. Станок М4 в настоящее время простаивает и обработку изделия J812 на нем нельзя начать до тех пор, пока не завершится обработка этого изделия на станке М2. График ГАНТА в одной из его многочисленных форм обычно можно встретить на небольших предприятиях или в отдельных подразделениях крупных компаний. В более сложных случаях, при большом количестве обрабатываемых изделий или единиц используемого технологического оборудования, можно использовать компьютерную версию графикаГАНТА.

Рис. 2.4. Учетно-плановый график ГАНТА

Выводы

1.Управление процессом включает в себя измерение выхода, сопоставление его с установленным стандартом, принятие при необходимости корректирующих мер.

2.Совокупный спрос – это суммарный спрос на все товары или услуги, производимые операционной системой. Совокупный спрос обычно измеряют в единицах загруженности

44

системы.

3.Для планирования агрегатированного выпуска продукции требуется принять решение о том, как эксплуатировать систему в зависимости от изменения спроса на выпускаемый системой продукт. Переменными величинами при принятии решения являются объем производства и численность рабочей силы, нанимаемой на каждый период времени.

4.К трем чистым стратегиям планирования агрегатированного выпуска продукта относятся стратегия постоянного объема производства при постоянной численности рабочей силы, стратегия переменного объема производства при постоянной численности рабочей силы и стратегия переменного объема производства при переменной численности рабочей силы. В конкретных условиях предпочтительной является одна из чистых стратегий, но в силу ограничения на переменные параметры системы большинство планов агрегатированного выпуска продукции основаны на комбинации нескольких чистых стратегий.

5.К инструментам оперативного управления производством относятся система поточного производства с "выталкиванием" обрабатываемых изделий, система с "вытягиванием" обрабатываемых изделий и учетно-плановый график ГАНТА.

Вопросы для самопроверки

1.Опишите важнейшие элементы управления производством: управляемый процесс (или параметр); обратную связь; сравнение; корректирующий фактор; систему планирования при участии человека.

2.Что такое совокупный спрос операционной системы и как принято измерять совокупный спрос?

3.Объясните, в чем заключаются три чистые стратегии планирования совокупного выпуска продукции, и определите, в каких условиях лучшая каждая из этих стратегий.

4.Какие четыре функции содержат в себе оперативное управление производством?

5.Охарактеризуйте технологические системы управления производством: систему поточного производства с «выталкиванием» изделий; поточную систему производства с «вытягиванием» обрабатываемых изделий.

6.В чем суть учетно-планового графика ГАНТА?

45

ТЕМА 5

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

План

5.1.Общие положения по управлению проектами.

5.2.Методы управления проектами.

5.3.Планирование работ по методу критического пути.

5.4.Методы построения сетевых графиков комплекса работ.

5.5.Контроль за выполнением работ.

5.6.Тенденции в применении методов управления проектами.

Литература: (2, 3, 6, 19, 20, 21)

5.1. Общие положения по управлению проектами

Будем исходить из определения, что "проект – это совокупность задач и мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер". Почти всем менеджерам время от времени поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, компания по увеличению объема продаж.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарное планирование работ и контроль за соблюдением календарного графика.

5.2. Методы управленияпроектами

В прошедшие годы в США было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов.

Метод критического пути был предложен фирмами "Дюпон" и "Ремингтон Рэнд Юнивик" для руководства выполнением крупных проектов по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Основная цель, конечно, заключалась в том, чтобы сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следовательно, время приостановки производства.

Метод оценки и пересмотра планов (метод "ПЕРТ") был создан корпорацией

46

"Локхид", консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" в МВС США при разработке ракетной системы "Полярис".

В методе критического пути и методе "ПЕРТ" проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и которое может задержать выполнение других работ. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-либо реального действия, т.е. быть "фиктивной" (искусственно закрытой для отображения связей). Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций.

Метод критического пути исходит из того, что длительность операции можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Метод "ПЕРТ" допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяется во всем мире.

5.3. Планирование работ по методу критического пути

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает четыре этапа анализа. Для иллюстрации этого анализа используется пример проекта по строительству гаража.

Цели и ограничения.

Первый этап заключается в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами. На примере строительства гаража в качестве цели можно определить скорейшее завершение строительства при следующих ограничивающих условиях:

1.Стоимость всего проекта не должна превышать 7500 долл.

2.Соблюдение технических условий проекта и всех строительных норм является обязательным.

3.Для возведения гаража имеется лишь два рабочих.

4.Некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную погоду.

Продолжительность операции.

Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердевания плиты невозможно. Перечень операций при строительстве гаража и их продолжительность показаны в табл. 2.2.

47

			Таблица 2.2
		Операции проекта по строительству гаража
	Опе-		Расчетная
		Наименование	продолжительность
	рации
			(дней)
	XCV	Выемка грунта под фундамент и плитупола	1
	CNC	Установка опалубки, заливка бетона, затвердение бетона	3
	FRM	Возведение каркаса	2
	RDK	Укладка фанерной обшивки крыши	1
	SNG	Укладка матов и кровли крыши	1
	WDW	Установка окон	1
	SDG	Наружная обшивка боковых стен	2
	EZC	Монтаж электрической проводки и арматуры	2
	ADR	Установка автоматических дверей	1
	SZF	Подчистка и герметизация бетонного пола	2
	ONT	Окраска наружных поверхностей (2 слоя)	2
	GTR	Монтаж желобов и водостоков	1
	CZN	Окончательная уборка строительной площадки	1

Сетевой график работ.

Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составления сетевого графика, отражающего эти отношения (рис. 2.5). Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности.

Так, например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать до установки боковых стен и крыши.

Рис. 2.5. Сетевой график выполнения проекта по строительству гаража по методу критического пути

48

Календарный сетевой график.

Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. Сетевой график состоит из трех составных частей (понятий): "работа", "событие", "путь". Каждая работа начинается и заканчивается событием. Работа обозначается стрелкой. Сетевой график на рис. 2.6 построен на основе расчетов по проекту строительства гаража. Продолжительность работ по проекту составляет 15 дней.

Критический путь в проекте – это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка операций. Критическим путем на графике (рис. 2.6) является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр графика (XCV, CZN). Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Надо отметить, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сократить длину критического пути.

Рис. 2.6. Методология построения сетевого графика и определения критического пути

Резерв или запас времени – это разность между самим ранним возможным сроком завершения операции и самим поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание операции. Они четко указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения реализации проекта.

5.4. Методы построения сетевых графиков комплекса работ

Построение сетевого графика рассмотрим на примере комплекса работ, в структурной таблице которого (табл. 2.3) проставлены времена выполнения каждой работы. Эти значения времени известны из плана.

Временную структуру комплекса работ строим следующим образом (рис. 2.6). График ориентируется вдоль оси времени Оt, на которой в выбранном масштабе стрелками изображаются работы, но длина каждой стрелки не произвольна, а такова, что ее проекция на ось абсцисс Оt равна времени выполнения данной работы. Логические связи между работами обозначаются пунктирными стрелками, не означающие никакой работы (иногда их толкуют как "фиктивные" работы).

Начальную точку графика – узел А0 принимаем за начало комплекса работ. Кроме него

49

вводится конечный узел А, изображающий окончание комплекса (это точка графика с наибольшей абсциссой). При построении временного сетевого графика расположение узлов по вертикали (по оси ординат) берется произвольным, абсцисса же каждого узла равна времени окончания соответствующей работы. Длина каждой стрелки считается от центра до центра кружка.

Исходный узел всего комплекса работ (начало работ) соответствует "критерию решения о начале работ". Из этого узла исходят стрелки а1, а2, а3, изображающие соответствующие работы и идущие соответственно в узлы А1, А2, А3. Проекции стрелок а1, а2, а3 на ось Оt равны временам выполнения работ: t1 =10, t2 =5 и t3 =15.

Таблица 2.3

Планируемые работы комплекса

			Предыдущая
	№	Работа ai	работа	Время
	п/п		опирается на	выполнения ti
			работы
	1	а1	-	10
	2	а2	-	5
	3	а3	-	15
	4	а4	а1, а2	18
	5	а5	а2 , а3	19
	6	а6	а4	18
	7	а7	а5, а6	8
	8	а8	а5, а6	25
	9	а9	а7	30
	10	а10	а8	8

Разветвление графика изображает одновременное (параллельное) выполнение соответствующих работ. Работа а4 опирается на работы а1 и а2, т.к. для начала работы а4 необходимо выполнить работы а1 и а2. Из них работа а2 кончается в момент t2 =5, а работа t2 = 5 – в момент t1 = 10. Значит, работа а4 может быть начата не раньше, чем в момент t1 = 10, когда окончена работа а1. Начнем стрелку а4 из узла А1, а узел А2 соединим с А1 пунктирной стрелкой. Проекция стрелки а4 равна t4 = 18, следовательно, абсцисса узла А4, в котором эта стрелка кончается, должна быть Т4 = t1 + t4 = 10 + 18 = 28.

Стрелка а5, опирающаяся на а2 и а3, должна начаться в узле А3, имеющем наибольшую абсциссу из t2=5 и t3=15, узел А2 соединяем с узлом А3 пунктирной стрелкой. Узел А5, которым заканчивается стрелка а5, имеет абсциссу Т5=t3+t5=15+19=34.

Стрелка а5 начинается в узле А4 и кончается в узле А6 с абсциссой Т6=t4+t6=28+18=46. Стрелка а7, опирающаяся на а5 и а6, должна начинаться от узла А6, имеющего по

сравнению с А5 большую абсциссу; из А5 в А6 направляем пунктирную стрелку. Стрелка а7 кончается в узле А7 с абсциссой Т7=46+8=54. Стрелка а8 начинается в том же узле А6 с абсциссой Т6=46 и кончается в узле А8 с абсциссой Т8=46+25=71. Стрелка а9 с проекцией t9=30 начинается в узле А7 и кончается в узле А9 с абсциссой Т9=54+30=84. Стрелка а10,

50

опирающаяся на а8, начинается в узле А8 и кончается в узле А10 с абсциссой Т10=71+8=79. Так как работа а9 завершается последней, то узел А9=А означает окончание всего

комплекса работ; отметим этот узел жирным кружком и соединим с ним пунктирной стрелкой узел А10 – окончание предыдущей работы а10, на которую, кроме конца работ, ничто не опирается.

Таким образом, временной сетевой график комплекса работ построен.

Время Т = 84 от начального узла до завершающего А9 = А представляет собой минимальное время, за которое может быть завершен комплекс работ.

Время Т представляет собой сумму исполнения не всех работ, а только некоторых из

них:

Т = t1+t4+t6+t7+t9 = 10+18+18+8+30=84.

Работы а1, а4, а6, а7, а9, из длительности которых составлено время Т, называются критическими работами, а цепочка соответствующих им стрелок на сетевом графике -

критическим путем.

На рис. 2.6 критический путь показан двойными стрелками. Особенность критических работ состоит в следующем: для того, чтобы было соблюдено минимальное время выполнения комплекса, каждая из них должна начинаться точно в момент, когда закончена последняя, на которые они опираются, и продолжаться не более того времени, которое ей отведено по плану; малейшее опоздание в выполнении каждой из критических работ приводит к задержке выполнения плана в целом. Критический путь на сетевом графике - это совокупность наиболее уязвимых, "слабых мест" плана, которые должны укладываться во временной интервал с наибольшей четкостью. Что касается остальных, "некритических" работ (в данном случае этоа2, а3, а5, а6, а10), то с ними дело обстоит не так плохо: каждая из этих работ имеет известные временные резервы и может быть закончена с некоторым опозданием без того, чтобы это отразилось на сфере выполнения комплекса в целом.

Знание критического пути на сетевом графике полезно в двух отношениях: во-первых, оно позволяет выделить из всего комплекса работ совокупность наиболее "угрожаемых", непрерывно наблюдать за ними, и, в случае надобности, фиксировать их выполнение; вовторых, оно дает возможность в принципе ускорить выполнение комплекса работ за счет привлечения резервов, скрытых в некритических работах, если удается за счет их "безвредного" замедления перебросить часть сил и средств на более важные критические работы.

5.5. Контроль за выполнением работ

Процесс оперативного управления предусматривает сравнение результатов функционирования системы с принятыми стандартами и принятие проектирующих мер при отклонении процесса от этих стандартов.

При контроле хода работ по выполнению проекта таким стандартом является план работ, куда входят график, смета расходов и спецификация качества. Важным принципом оперативного управления реализацией проекта является то, что для эффективного контроля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту.

Ход работ по проекту контролируется путем организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчет о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на