19.Канфлікты ў бібліятэцы.

В. Зігерт і Л. Ланг вылучаюць наступныя віды канфліктаў:

Матывацыйныя – узнікаюць з-за недаацэнкі псіхалагічных патрэб чалавека.

Камунікацыйныя – узнікаюць з-за няправільна пададзенай інфармацыі, адсутнасці наладжнай “зваротнай сувязі” паміж кіраўнікамі і падначаленымі.

Ролевыя – выклікаюцца дысгармоніяй некалькіх “роляў”, якія даводзіцца “іграць” супрацоўніку.

Канфлікты, абумоўленыя ўладай і безуладдзем, калі кіраўніку процістаіць апазіцыя.

Канфлікты-фантомы – узбуджаюцца з-за чагосьці, што існуе толькі ва ўяўленні людзей.

Канфлікты, якія ўзнікаюць у асабістым жыцці супрацоўнікаў і закранаюць прафесійную сферу: пагаршаюць настрой, звужаюць зносіны.

Тыпы канфліктаў:

Унутрыасабовыя (узнікаюць у выніку нестабільнасці ў працоўным становішчы, адсутнасці росту па службе. Вырашаюцца яны шляхам зняцця прычын, якія іх парадзілі).

Міжасабовыя (Ён можа ўзнікнуць на дзелавой і на асабовай аснове. Канфліктнымі бываюць сітуацыі, калі кіраўнікі падраздзяленняў спрачаюцца паміж сабой за выдзяленне дадатковых рэсурсаў: кадраў, абсталявання, прэмій. Узнікае канфлікт і паміж асобамі, якія прэтэндуюць на адну пасаду. Гэтыя канфлікты носяць устойлівы характар і ўласцівы жаночым калектывам бібліятэк, дзе прэваліруюць нефармальныя адносіны).

Паміж асобай і групай (гэтыя канфлікты ўзнікаюць па розных прычынах. Прычыны абумоўлены самой арганізацыйнай сітуацыяй і сведчаць аб неабходнасці адпаведных структурных змяненняў. Вытокамі канфлікту часам бывае процістаянне нефармальных груп, якія склаліся па ўзроставай прыкмеце. Напрыклад, ветэранаў бібліятэкі бывае раздражняе несур’ёзная, на іх погляд, моладзь).

Групавыя (паміж групамі могуць мець месца нездаровыя канфліктныя сітуацыі. Могуць насіць прагрэсіўны і рэгрэсіўны характар).

Важным сродкам вырашэння канфліктных сітуацый з’яўляецца ўпраўленне імі.

Спосабы ўпраўлення: структурнае ўпраўленне канфліктнымі сітуацыямі і міжасабовае ўпраўленне.

Да структурнага ўпраўлення канфліктнай сітуацыяй адносяцца чатыры метады: дакладнае тлумачэнне патрабаванняў да работы, выкарыстанне каардынацыйных і інтэграцыйных механізмаў, устанаўленне агульнабібліятэчных комплексных мэт, выкарыстанне сістэмы ўзнагароджання.

Да міжасабовых спосабаў вырашэння канфліктаў адносяць: ухіленне (пазбягаць спрэчак), згладжванне, кампраміс (дамаўляцца), фарсіраванне, канфрантацыя (адкрыты абмен думкамі для дасягнення аптымальных рашэнняў).

Канфлікты ў калектыве непазбежны, і задача кіраўніка ў тым, каб знайсці найлепшыя спосабы і шляхі іх вырашэння.

20.Асноўныя этапы распрацоўкі стратэгічнага плана бібліятэкі.

Стратэгічнае планаванне (СП) уяўляе сабой набор дзеянняў і рашэнняў прадпрынятых кіраўніцтвам, якія вядуць да распрацоўкі спецыфічных стратэгій, прызванных дасягнуць бібліятэцы сваіх мэт.

Бывае стратэгія развіцця і стратэгія стабілізацыі.

Распрацоўка СП бібліятэкі складаецца з этапаў:

Фарміраванне стратэгічных мэт, вызначэнне “дрэва мэт” плана.

Аналіз асяроддзя бібліятэкі, яе моцных і слабых бакоў дзейнасці.

Аналіз стратэгічных альтэрнатыў і выбар спецыфічных стратэгій.

Рэалізацыя выбарнай стратэгіі.

Размеркаванне рэсурсаў.

Ацэнка стратэгічнага плана.

СП – гэта праграма, якая накіроўвае дзейнасць бібліятэкі на працяглы перыяд часу, улічваючы пры гэтым, што пастаянныя карэкціроўкі непазбежны.

Первоначальная стадия разработки стратегического плана связана с выбором целей библиотеки, среди которых различается основная общая цель, то есть ради чего существует данная библиотека, называемая мисси­ей. При таком подходе миссия, осуществляемая библиотекой, определяет целесообразность ее существования или открытия, то, что делает ее необ­ходимой и уникальной. Миссия показывает, что намерена библиотека пре­доставить пользователям, с одной стороны, и своим сотрудникам — с дру­гой. Формой выражения миссии, как правило, является устав библиотеки или другой аналогичный документ, в котором руководство определяет це­ли деятельности.

При всей очевидности значение миссии переоценить трудно. Она опреде­ляет статус библиотеки, указывает ориентиры для обозначения целей и стра­тегий на различных организационных уровнях. Например, в последние годы библиотекам часто задают «стратегию выживания», ориентируя их на актив­ную финансовую деятельность в области расширения платных услуг. Однако осознание миссии библиотеки как создание широкой общедоступности для всех слоев населения делает приоритетным обеспечение высокого качест­венного уровня бесплатного библиотечного обслуживания и лишь на этой ос­нове — развитие коммерции.

На основе миссии устанавливаются и формулируются общебиблиотечные цели. Для того чтобы цели действительно служили ориентирами развития библиотеки, они должны обладать следующими характеристиками: конкрет­ностью, измеримостью, ориентированностью во времени, достижимостью. Выражая цели в конкретных формах, руководство создает четкую базу отсче­та для оценки хода работ и последующих решений. Такие цели выступают мощным мобилизующим стимулом.

Ясно, что цели типа «улучшить» или «усовершенствовать» слишком рас­плывчаты, чтобы служить ориентирующими стимулами.

Ориентация целей во времени связана с таким важнейшим понятием, как горизонт планирования, то есть конкретный период, в который должны быть достигнуты определенные результаты. Долгосрочные цели решаются в рам­ках перспективного плана, рассчитанного, как правило, на пятилетний гори­зонт и больше; среднесрочные цели имеют горизонт в два — четыре года; краткосрочные цели решаются в рамках текущего планирования. В первую очередь формулируются долгосрочные цели, затем вырабатываются средне­срочные и краткосрочные для обеспечения реализации долгосрочных.

Цели должны быть достижимыми. Если цель превышает возможности библиотеки или из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факто­ров, то она утрачивает мобилизующий смысл, а в крайнем случае, может при­вести даже к закрытию библиотеки.

После установления целей следует диагностический этап стратегическо­го планирования. Постоянными элементами этого этапа, не теряющими сво­ей значимости при любом изменении его методологического инструментария, являются изучение внешней и внутренней среды организации. В процес­се оценки состояния внешней среды контролируются факторы влияния вне библиотеки, для того чтобы определить возможности и ограничения в дости­жении целей. Оцениваются изменения в развитии библиотечного мира: ком­плектовании, ведении каталогов, библиотечном обслуживании. Несомненно, при разработке стратегического плана будут учитываться такие явления, как рост печатной продукции, повышение цен на издания, развитие электронных издательских форм. Воз­можности и ограничения, с которыми столкнутся библиотеки во внешней сре­де, можно объединить в несколько областей: политика, экономика, социальное поведение, технология, международное положение. Сейчас к ним добавляются рынок и конкуренция. Анализ этих семи областей помогает получить столь значимые результаты, что библиотека имеет необходимый за­пас времени на случай непредвиденных обстоятельств.

Для руководителей, разрабатывающих стратегический план, важно проводить управленческое обследование в рамках такой структу­ры, которая бы обрисовывала всю ситуацию в целом. Консультанты по управ­лению рекомендуют проводить внутренний анализ в четырех аспектах:

а) идеологическая основа, то есть идеальное представление о том, чего хотят добиться;

б) внешняя эффективность — потребности, потребительская оценка качества, новые направления деятельности;

в) внутренняя эффективность, предполагающая оценку состояния ресурсов;

г) характеристика способности к стратегическому управлению. Ключевое звено стратегического развития библиотеки — реальная оценка

осуществления функции библиотечного обслуживания пользователей: сте­пень удовлетворенности запросов, разнообразие библиотечных услуг, ком­фортность -занятий в библиотеке. Другими элементами анализа могут быть, например, связанная с этим полнота комплектования, уровень социологичес­ких и маркетинговых исследований различных групп читателей, обеспечен­ность сохранности фондов, оснащенность библиотеки современной операци­онной и компьютерной техникой, эффективность библиотечной рекламы и т. п.

Повышению уровня стратегического планирования способствует в значи­тельной степени анализ финансового состояния библиотеки, открывающий руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон, причем в долгосроч­ной перспективе. В то же время некоторые специалисты недооценивают зна­чение финансовой ревизии, мотивируя это тем, что быстрые изменения в эко­номике, ценовой политике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной; что финансовый анализ всегда отражает прошлое, поэтому не­возможно составить проекцию на будущее; что финансовые данные подвер­жены субъективной интерпретации. Однако преимущества финансового ана­лиза значительно превышают недостатки и затруднения, поскольку именно здесь выявляются симптомы проблем, дается количественная оценка силь­ных и слабых сторон, а цифры обладают большей убедительностью и опреде­ленностью, нежели слова.

После проведения управленческого обследования, вклю­чающего анализ функциональной деятельности библиотеки, финансовых, ма­териально-технических, человеческих ресурсов, организационной культуры, выявления сильных и слабых сторон, взвешивания факторов по степени важ­ности, руководство способно привести внутренние силы в соответствие с внешними моментами.

Следующий этап планирования — выбор стратегии. В качестве комплекс­ного плана, предназначенного для осуществления миссии и достижения це­лей библиотеки, имеются четыре основные стратегические альтернативы: ог­раниченный рост, рост, сокращение, сочетание первых трех.

Стратегия ограниченного роста наиболее распространена. Для нее харак­терно установление целей «от достигнутого» в ситуации стабильного положе­ния библиотеки, удовлетворенной состоянием собственных дел. Это наибо­лее легкий, удобный, наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она осуществляется в случае, например, перевода библиотеки на новую автоматизированную технологию, за которым последует расширение ассортимента услуг, приток новых читателей. Именно такое скачкообразное развитие и предусматривает стратегия роста. Он бывает внутренним и внешним. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента библио­течных услуг. Внешний предполагает создание новых филиалов, отделений библиотеки, то, что в менеджменте называют диверсификацией.

Стратегия сокращения, которую образно характеризуют как стратегию «последнего средства», предполагает уровень намечаемых целей ниже до­стигнутого в прошлом. Ясно, что причина этого чаще всего кроется в эконо­мических трудностях. В рамках альтернативы сокращения предусматривает­ся переориентация деятельности библиотеки, ограничение только узким кру­гом услуг, например, при длительной реконструкции или окончательной ликвидации с передачей фондов, материальных запасов, активов.

Стратегия сочетания различных альтернатив может применяться крупны­ми библиотеками, имеющими филиалы и отделения. Тогда ситуация может диктовать в одних случаях расширение деятельности на определенных на­правлениях и одновременно реконструкцию или закрытие других филиалов.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияет це­лый ряд факторов, главными из которых являются: государственная бюджет­ная политика, уровень риска, знание прошлых стратегий, фактор времени.

Перечисленные выше этапы отражают наиболее общие моменты, харак­терные для стратегического планирования самых различных типов библио­тек. Современным руководителям стратегическое планирование помогает выработать такое крайне необходимое для них качество, как ориентация на будущее.