3. Трудовые перемещения персонала

Трудовые перемещения персонала состоят из следующих процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда работник занимает более высокую должность или получает новый разряд.

2. Понижение,когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд.

3. Увольнение, когда работник полностью меняет работу в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

4. Горизонтальная карьера,обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации в одной специальности, осуществляется в двух видах:ротация и обогащение труда.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротацияимеет две разновидности:

1. Перемещение, которое предполагает выполнение работником тех же обязанностей на новом месте с целью укрепления отстающего участка, повышения квалификации и т.д.

2. Перестановка, которая предполагает получение новых обязанностей на том же уровне, т.е. могут осуществляться между линейными и функциональными звеньями, между различными подразделениями без изменения ранга.

Можно выделить следующие положительные чертыротации:

• снижение текучести кадров;

• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

• снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые чертыротации состоят в следующем:

• падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

• необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

• при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

• при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие" и др.

Основаниями классификации выступают следующие признаки.

По частоте (скорости) перемещений можно выделитьгодовую(когда время исчисляется годами),помесячную, ежедневную, ежечаснуюротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1)кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2)безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою "стартовую" должность; 3)рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях "Сони" и "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1)внутренние- в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут бытьвнутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2)внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3)межрегиональные- перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО "Газпром", ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4)международные- применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

По целям ротации делятся на перемещения для:подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей(когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должностипри неудовлетворительности результатов в старой должности;повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Обогащение труда– качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав по распоряжению ресурсами, участие в различных комитетах и творческих группах. Сюда относятся: чередование видов работы, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.