- •Предмет и задачи «Стратегического управления»
- •Предпосылки возникновения стратегического управления
- •Основные этапы цикла стратегического управления
- •Классификация стратегий в теории стратегического управления
- •Анализ конкуренции
- •Анализ внутреней среды предприятия
- •Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятия
- •Сущность портфельной стратегии предприятия
- •Стратегия связанной диверсификации
- •Стратегия несвязанной диверсификации
- •Стратегии откачки капитала и ликвидации
- •Стратегии изменения курса и реструктуризации
- •Стратегия международной диверсификации
- •Наступательные и оборонительные стратегии
- •Стратегия вертикальной интеграции
- •Стратегия для слабых предприятий и предприятий в кризисном состоянии
- •Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
- •Финансовая стратегия
- •Маркетинговая стратегия
- •Производственная стратегия
- •Инвестиционная стратегия
- •Анализ стратегии по Минцбергу
- •Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия.
- •Формирование бюджета для реализации стратегии
- •Оценка выполнения стратегических решений
Анализ внутреней среды предприятия
Для того, чтобы разработать стратегию предприятия, необходимо уметь оценивать его текущее состояние. Это можно сделать дав ответы на следующие вопросы:
Насколько эффективна текущая стратегия предприятия?
Каковы сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы?
Какова КС предприятия?
Каков КП предприятия?
Какие стратегические вопросы или задачи стоят перед предприятием?
Для определения эффективности текущей стратегии необходимо оценить:
Изменение во времени рыночной доли предприятия;
Относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;
Относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.
Чем лучше данные показатели в динамике, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую стратегию и наоборот.
Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического документа – SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед предприятием. Ниже приведены возможные сильные стороны предприятия:
Наличие необходимых финансовых ресурсов;
Умение профессионально вести конкурентную борьбу;
Статус признанного лидера;
Полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;
Наличие собственных технологий;
Относительно низкие затраты;
Эффективная реклама;
Навыки осуществления продуктовых инноваций;
Надежный, профессиональный менеджмент;
Эффективные производственные мощности; и т.д.
Примеры возможных слабых сторон предприятия:
Отсутствие четкой стратегии;
Устаревшие производственные мощности;
Низкая прибыльность;
Отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
Отставание в НИОКР;
Слишком узкая продуктовая линия;
Неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;
Слабые каналы сбыта;
Высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д.
Примеры возможностей:
Обслуживание дополнительных групп потребителей;
Вход в новый рынок или сегмент;
Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
Связанная диверсификация;
Вертикальная интеграция;
Падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;
Благодушие и успокоенность конкурентов;
Увеличение темпов роста рынка; и др.
Примеры угроз:
Вхождение на рынок мощного конкурента;
Рост продаж товаров заменителей;
Снижение темпов роста рынка;
Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;
Спад в экономике;
Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
Неблагоприятные демографические изменения; и т.д.
Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для предприятия.
С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие «уникальных возможностей предприятия», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами.
Оценку КС, то есть способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек предприятия и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопостовление издержек, необходимо:
Составить дерево затрат;
Собрать информацию о затратах конкурентов;
Провести сравнение и сделать выводы.
Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.
Оценивать КП предприятия, то есть ее способность сохранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному.
Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные -факторы, повышающие или понижающие КП.В качестве факторов, повышающих .КП, могут выступать следующие:
Высокая рыночная доля;
Положительная динамика рыночной доли;
Тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;
Высокий престиж предприятия в глазах ее потребителей;
Положительная динамика престижа;
Принадлежность предприятия к выгодно позиционированной стратегической группе;
Наличие необходимых финансовых ресурсов;
Обширная номенклатура товаров;
Ценовые преимущества;
Рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.
В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие:
Низкая рыночная доля;
Отрицательная динамика рыночной доли;
Отсутствие последовательной стратегии;
Слабый имидж;
Отрицательная динамика имиджа;
Принадлежность предприятия к невыгодно позиционированной стратегической группе;
Относительно высокие удельные затраты;
6 -относительно низкое качество продукции; и т. д.
Для того, чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед предприятием, следует ответить на следующие вопросы:
Как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли?
Каксоответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?
Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников?
Как действующая стратегия защищает предприятие от внешних угроз и внутренних слабостей?
Как действующая стратегия защищает предприятие от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?
Какие действия следует предпринять для упрочения/ КС иKIIпредприятия?