Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятия

Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.

Ниже приведены основные факторы определяющие степень отраслевой привлекательности для предприятий, действующих вне отрасли:

1. Текущая и перспективная отраслевая прибыльность;

2. Перспективы отраслевого роста;

3. Влияние на отрасль движущих сил;

4. Вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных предприятий;

5. Стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтения потребителей, наличием товаров-заменителей;

6. Усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;

7. Серьезность проблем, стоящих перед отраслью;

8. Степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.

Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевого предприятия следует к факторам перечисленным выше, добавить следующие:

1. Относительные значения КС и KIIпредприятия в отрасли и тенденции их изменения;

2. Возможности предприятия использовать уязвимость менее сильных конкурентов для собственной пользы;

3. В состоянии ли предприятие защищаться от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной?

4. Целесообразно ли предприятию оставаться в непривлекательной отрасли, если оно функционирует также и в других отраслях?

Что выгоднее: оставаться в отрасли или покинуть ее?

Сущность портфельной стратегии предприятия

Портфельная стратегия – совокупность стратегических сфер бизнеса предприятия, связанных или не связанных между собой.

Различают четыре основных составляющих портфельной стратегии.

1. Географический вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. В связи с этим существуют три направления развития:

- рыночная потребность

• технология товаров и услуг

• география рынка, определяющая регионы или страны, в которых предприятие намеревается вести бизнес.

2. Конкурентное преимущество , которое предприятие будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности.

3. Синергизм (стратегическое соответствие ), который будет возникать между различными сферами деятельности предприятия.

4. Стратегическая гибкость портфеля

Здесь различают два подхода приобретения стратегической гибкости:

• внешний подход, связанный с диверсификацией предприятия

• внутренний подход, связанный с наличием ресурсов и возможностей, которые используются в различных сферах бизнеса.

Стратегия связанной диверсификации

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель бизнеса предприятия новых сфер бизнеса посредством:

• приобретения предприятий;

• создания предприятий с «нуля»;

• создания совместных предприятий.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут появляться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В стратегическом менеджменте (СМ) синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как одинаковые статьи затрат в структурах издержек различных предприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СМ выделяются следующие СС:

• маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, одни и те же торговые марки, послепродажный сервис);

• производственные (единые производственные мощности, одинаковые технологии, НИОКР);

• управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанные диверсифицированные предприятия называются концернами.