2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей в проекте совершенствования маркетинговой стратегии

Конкурентные преимущества достигаются из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Именно это создает ценности клиентам фирмы. Возможности организации для осуществления намеченных планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, т. е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами организации. Определение этих сильных и слабых сторон является задачей анализа организационных ресурсов или внутреннего анализа. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Согласно ценностной цепочке М. Портера деятельность делится на основную и вспомогательную (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Ценностная цепочка М. Портера

Основные виды деятельности:

Внутренняя логистика: прием и хранение товара для осуществления торговой деятельности.

Продажи и маркетинг: осуществляется как методом прямых активных продаж, так и с помощью входящих звонков от клиентов. В компании существует отдел телемаркетинга, который, выявляет потребности у потенциальных клиентов и назначает с ними демонстрационные встречи с менеджерами отделов продаж и сопровождения. Реклама существует за счет собственных клиентов, наружных носителей и интернет-сайта, а также рассылок. Три-четыре раза в месяц проводятся обучающе – ознакомительные семинары для потенциальных клиентов. Действует система скидок как для новых, так и для постоянных клиентов.

Обслуживание: высокий уровень сервиса, консультации по всем программным решениям, которые предоставляются компанией.

Вспомогательные виды деятельности:

Снабжение: временные рамки на поставки коробок-программ 1С требует постоянного контроля.

Управление человеческими ресурсами: Эффективная кадровая политика на предприятии, способная выработать мотивационную программу для каждого сотрудника.

Таким образом, наиболее значимыми сильными сторонами организации являются обслуживание клиентов и качеством разработанных программных решений. Вместе с системой скидок это позволяет привлекать покупателей. При этом слабой стороной является недостаточность специалистов линии консультации.

Влияние ресурсов и способностей на стратегию

После определения способностей компании в различных областях своей деятельности следует определить сильные стороны основных ресурсов и способностей компании в сравнении с конкурентами, и как это может повлиять на стратегию. В качестве наглядной иллюстрации результатов анализа внутренней среды будет использован SNW-анализ (табл. 3).

SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S»

Обоснование экспертных оценок:

Подсистема «Оказание услуги»

- Управление качеством - 5 баллов, т.к. специалисты компании гарантируют качество предоставляемых им услуг, подтверждая это своими сертификатами, сдавая аттестацию как внутри офиса, так и дистанционно в Компании «1С».Все продаваемые программные решения лицензированы .

- Гибкость – 4 балла, т.к. компания старается прежде всего удовлетворить интересы клиентов.

2. Подсистема «Маркетинг и сбыт»

- Ценовая политика- 3 балла, т.к. фирма «1С» установила регламентированные цены и условия по ценовой политике всем официальным представителям.

- Мероприятия по продвижению и рекламе- 2 балл, т.к. реклама товаров проводится как силами сотрудников компании, наружными носителями, так и в интернете на официальном сайте, но при этом существует нехватка мероприятий для бюджетного сектора, при котором могут привлечься новые клиенты.

- Имидж - 4 балла, т.к. услуги предоставляются только специалистами, и репутация среди клиентов высокая.

- Широта ассортимента- 5 баллов, т.к программные решения и услуги представлены не только типовые- регламентированные, но и для каждой отрасли бизнеса и гос.структур.

3. Подсистема «Продажи и сервис»

- Технология продаж – 4 балла, т.к. отдел продаж не только продает решения, но и остается всегда на связи с клиентом, что повышает лояльность потребителей и репутацию компании.

- Клиентоориентированность – 4 балла, т.к. компания всегда старается учитывать интересы своих клиентов.

- Доступность – 3 балла, т.к. не все компании могут себе позволить автоматизацию своего бизнеса, но существую скидки и рассрочка.

4. Подсистема «Персонал»

- Квалификация – 3, т.к. существует нехватка специалистов по бюджетному сектору .

- Сплоченность- 5, т.к. коллектив очень дружный уже на протяжении 9 лет.

- Готовность к изменениям- 4, т.к. коллектив молодой и амбициозный.

5. Подсистема «HR»

- Система мотивации – 4 балла, коллектив мотивирован, но присутствует «текучка» кадров в персонале из-за большого объема материала и работы.

- Корпоративная культура – 5 балла, т.к. в компании проводятся совместные праздники, мастер классы для сотрудников и т.д.

6. Подсистема «Поставщики»

- Стабильность отношений с поставщиками -4 балла, т.к. связь со многими поставщиками длится на протяжении 9 лет без сбоев.

Преимуществаit-компании «Первый БИТ»

Идеальное состояние

Таблица 3 - SNWанализ йога-студии «ОМ»

Элементы	S				N			W
	5	4	3	2	1	0	-1	-2	-3	-4	-5
Оказание услуги
Управление качеством
Гибкость
Продажи и сервис
Технология продаж
Клиентоориентированность
Доступность
Маркетинг и сбыт
Широта ассортимента
Имидж
Продвижение и реклама
Ценовая политика
HR
Система мотивации
Корпоративная культура
Персонал
Квалификация
Сплоченность
Готовность к изменениям
Поставщики
Стабильность отношений

Наибольший разрыв был достигнут по следующим позициям:

-Мероприятия по продвижению (Маркетинг и сбыт)

-Доступность (Продажи и сервис)

Данные разрывы говорят о необходимости внесения качественных изменений прежде всего в маркетинг и технологию продаж. Слабой стороной среди конкурентов можно выделить нехватку специалистов по бюджетному сектору, которую необходимо развить в организации.

Результатом анализа внешней и внутренней среды будет являться SWOT-анализ, обобщающий возможности и угрозы со стороны внешней среды, сильные и слабые стороны организации (таблица 4).

Таблица 4 - SWOT-анализ ООО «Первый БИТ»

Сильные стороны	Возможности
Значительный опыт работы на рынке (с 1997 года). Известность бренда на российском рынке. Отсутствие негативного имиджа компании в среде действующих и потенциальных заказчиков. Наличие положительных отзывов от действующих заказчиков из разных секторов экономики. Опыт работы по внедрению решений компании в различных секторах экономики в разных странах и регионах. Отлаженные схемы взаимодействия с государственными структурами. Собственная технологическая инструментальная платформа, позволяющая гибко адаптировать решения под требования заказчика. Поддержка мультиязычности и, как следствие, ускорение процесса адаптации решений под региональную специфику. Наличие глубокой научной основы и отраслевых компетенций. Соответствие основным технологическим требованиям, предъявляемым рынком. Высококвалифицированный персонал. Сжатые сроки разработки отраслевых решений в случае выявления подобной потребности за счет использования собственной технологической инструментальной платформы.	Увеличение узнаваемости бренда компании и выполнения проектов для ведущих мировых компаний совместно с влиятельными международными организациями. Это скорее, сильная сторона Интенсивное увеличение продаж в регионах присутствия за счет модернизации и развития системы продаж в головной компании. Это скорее, сильная сторона Интенсивное и экстенсивное увеличение продаж за счет создания широкой партнерской сети по продаже и внедрению решений компании в странах и регионах присутствия, а также в новых странах и регионах. Транслирование опыта разработок для государственных органов в РФ на страны СНГ и дальнего зарубежья. Увеличение числа клиентов в различных отраслях и регионах благодаря выводу на рынок линейки типовых и коробочных решений. Обеспечение квалифицированным персоналом увеличения объема разработок и продаж благодаря тесному сотрудничеству с профильными университетами.
Слабые стороны	Угрозы
Слабая известность бренда в государственных структурах. Отсутствие значительного опыта работы с заказчиками государственного сектора. Часть отраслевых решений разработаны, но еще не выведены на рынок. Недостаточная информация о деятельности компании в СМИ. Слабое присутствие компании на крупнейших мировых отраслевых конференциях, форумах, выставках и т.п.	Возможная незаинтересованность потенциальных клиентов в отраслевых решениях компании. Недостаточная финансовая стабильность клиентов. Увеличение конкуренции на рынке. Возможное технологическое отставание от основных мировых конкурентов. Возникновение негативной репутации компании в случае неудачного выполнения проектов, выбора несостоятельных партнеров. Скорее, это слабая сторона Поглощение компании ведущими мировыми конкурентами, крупнейшими ИТ-корпорациями. Политика конкурентов по переманиванию персонала компании.

Пересмотрите возможности (в особенности) и угрозы. Не все, представленные в этих квадрантам соответствует внешней среде.

Исходя из SWOT-анализа компания осуществляет деятельность на развивающемся рынке, рост которого обусловлен необходимостью постоянного совершенствования процессов принятия решений, повышения их оперативности и качества, необходимостью учета изменений влияющих факторов внутренней и внешней среды. Рынок отличается сильной конкуренцией и высокими темпами развития технологий.

В настоящее время компания предлагает решения и предоставляет услуги государственным, промышленным и финансовым учреждениям по всему миру. У компании имеется ряд представительств в регионах (СНГ, Украина, Канада).

Основной канал продаж – прямые продажи через головной офис и представительства. компания занимает лидирующие позиции на российском рынке и имеет большие перспективы на мировом рынке в силу технологической, методологической и организационной готовности.

Несмотря на хорошие позиции на российском рынке, необходимо учитывать широкий охват российских предприятий и органов государственного управления современными решениями крупнейших зарубежных производителей, их агрессивную сбытовую политику, стремительный рост технологий.

Внешнее окружение компании, а именно действия ведущих мировых конкурентов и тенденции развития рынка диктуют определённые требования. В первую очередь, необходимость увеличения ее присутствия на мировых рынках (открытие новых представительств, развитие отраслевых компетенций, создание и вывод на рынок новых современных продуктов, развитие партнерской сети), повышения открытости компании во внешней среде, обеспечения высокой узнаваемости компании и ее бренда целевой аудиторией.

Чтобы соответствовать ожиданиям потребителей, обеспечивать динамическое развитие компании и получение прибыли в долговременном периоде, повышение стоимости компании, необходима постановка стратегических целей и задач и разработка перечня мероприятий по их реализации, то есть, формулирование целевого положения компании.

2.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте развития стратегии маркетинга.

Проведенные диагностика и анализ проблем, свидетельствуют о существовании в организации нескольких проблем. В данном параграфе будут определены наиболее важные из существующих проблем для дальнейшей разработки проекта их разрешения.

Матрица Глайстера, представленная в таблице 5, позволяет определить проблемы на организационном уровне, на уровне подразделения, индивидуума. Анализ проблем на более низком уровне с помощью матрицы Глайстера позволяет придти к решению проблем на организационном уровне.

Таблица 5- Матрица Глайстера для ООО «Первый БИТ»

Уровни организации	Проблема	Проявление проблемы	Предлагаемое решение	Ожидаемый результат
1	2	3	4	5
Сеть предприятий	Несовершенная коммуникационная политика		Совершенствование коммуникационной политики
Организация	Неэффективная система продаж	Низкая осведомленность о товаре, снижение объемов продаж	Совершенствование системы продаж	Повышение осведомленности о товаре, увеличение объема продаж
Структурное подразделение	Несформированный отдел специалистов-программистов и линии консультации для государственного сектора		Сформировать отдел ЛК и специалистов-программистов

Матрица Глайстера показала необходимость проведения рекламной кампании (бесплатные семинары, конференции по изменениям в законодательстве и отражении их в 1С) услуг для государственного сектора для привлечения новых клиентов и повышения осведомленности об имеющихся товарах.

Далее необходимо определить степень важности и управляемость факторами решения этих проблем (рисунок 6).

Рисунок 6 – Матрица проблемного поля it-компании «Первый БИТ»

Основная проблема компании (на рисунке выделена жирным шрифтом) имеет высокую степень важности и управляемости. Высокая важность обусловлена влиянием этой проблемы на всю организацию, на ее конкурентоспособность. Именно по параметру эффективности продвижения организация в наибольшей степени отстает от среднеотраслевых показателей, однако она обладает достаточными ресурсами для исправления ситуации. Степень управляемости факторами решения этой проблемы также высокая, поскольку разработка эффективной политики продвижения целиком зависит от сил организации, которая обладает достаточными ресурсами для реализации проекта изменения.

Снижение конкурентоспособности и эффективности продаж находятся в квадранте с высокой степенью важности проблем, но с низкой степенью управляемости, поскольку на их устранение действует большой комплекс факторов, не все из которых зависят от самой организации. Кроме того, повышение эффективности продвижения окажет прямое положительное воздействие на эти проблемы, а возможно, и устранит их.

Несвоевременные отработка заявок по ЛК были отнесены к квадранту с низкой степенью важности и управляемости. На сегодняшний день эта проблема не является острой и не носит первостепенный характер, т.к такие сбои происходят нечасто.

Отсутствие штатов-программистов имеет низкую степень важности и высокую степень управляемости. На сегодняшний день эта проблема устранима переквалификацией существующих в штате сервис-инженеров, но не является важной и требующей сиюминутного решения.

Выводы по главе 2:

В данной главе были проведены классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования маркетинговой стратегии ООО «Первый БИТ». Было выявлено, что наиболее значимая проблема находится в организации – это проблема неэффективности рекламной кампании. Она обладает высокой степенью важности в связи с сильным влиянием на деятельность всей компании и на ее конкурентоспособность в целом, а также высокой степенью управляемости факторами решения проблемы, поскольку разработка усовершенствованной системы продвижения зависит от возможностей самой компании, которые позволяют провести данное изменение. Способы решения выявленных проблем, стратегическое планирование изменений будет осуществлено в следующей главе.