10 Рекомендаций на случай, если вы решили сделать уступку

1. В случае важного исхода не делайте уступку первым.

2. Никогда не принимайте первого предложения.

3. Заставьте партнера снизить высокие начальные требования. Не заноситесь, требуя слишком много при выдвижении контрпредложения.

4. Делайте небольшие уступки, ниже ожиданий партнера.

5. Когда вы делаете уступки, делайте их медленно (как хорошее вино, они будут более ценными со временем).

6. Сделайте так, чтобы партнер чувствовал себя хорошо в процессе уступок, небольшого объема для вас, но ощутимого объема для него.

7. Откладывайте уступки по вопросам, которые важны для вас.

8. Делайте возвратные уступки (то есть что-то верните).

9. Обдумывайте уступки, которые вы получаете. Не чувствуйте себя виновным.

10. Не чувствуйте, что вы должны отплатить за каждую уступку.

Количество начальных уступок изменяется в зависимости от культуры. Японские посредники делают меньше начальных уступок, чем предприниматели из США или Бразилии.

Остерегайтесь, когда партнер просит об уступке на основании «беспристрастности». Если он говорит, что хочет, чтобы вы сделали уступку вследствие того, что его предложение вам было очень «честным» или «разумным», не верьте им. Как правило, это делается, чтобы заставить вас почувствовать вину.

Стратегия 9: сделайте терпение навязчивой идеей

Каждая стадия международных переговоров длится, как правило, дольше отечественных. Терпение выполняет три важных функции:

• оно способствует получению информации от партнера;

• оно выстраивает взаимоотношения, давая знать партнеру об уважении к нему;

• оно повышает ваши шансы сделать эффективную уступку.

Нетерпеливые пытаются делать и больше контрпредложений, и больше уступок.

Терпение может быть также одной из тактик ведения переговоров, поскольку партнер пытается подавить вас своим терпением. Он рассчитывает на то, что вы встревожены и сделаете уступки, которых в противном случае вы не сделали бы. Примите следующие контрмеры:

• Дайте самому себе изобилие времени.

• Отдохните и обеспечьте себе комфорт.

• Подготовьте своих людей дома к долгим переговорам.

• Выясните, не будет ли это труднее для партнера, чем для вас.

• Обсудите пределы.

Стратегия 10: будьте культурным и образованным

Вы можете понять чувства партнера только в том случае, если вы понимаете культуру и окружение, в которых он работает. Каждый шаг переговорного процесса следует рассматривать через линзу культуры принимающей страны. Повышение ваших знаний культуры вознаграждается на каждом шаге переговорного процесса от начального планирования и приветствий, обращенных к партнеру, вплоть до самого создания платформы для будущего бизнеса. Понимание культуры имеет много форм. Оценка по титулам и рангам очень важна для нашей российской культуры. В материковом Китае знание культуры принимает форму чувствительности к возрасту. Возраст в Китае может быть ключевым аспектом в больших переговорах.

Даже уступка должна рассматриваться в контексте культуры. Табл. 6 иллюстрирует различные типы восприятия ваших добрых намерений. Реакция на большую уступку может простираться от удовольствия (партнер из США) до состояния обескураженности (партнер из Швейцарии).

Таблица 6

Как большая уступка с вашей стороны может быть воспринята посредниками из различных стран

Посредник из	Реакция подобная
Соединенные Штаты	«Я – крутой!»
Нидерланды	«Я не могу доверять вам»
Япония	«Это нарушило гармонию»
Швейцария	«Этот человек плохо подготовился»
Саудовская Аравия	«Так следует делать бизнес»

Усвойте платиновое правило.Большинство из нас вырастало, ориентируясь на золотое правило или нечто подобное: «поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы они поступали с тобой». Это работает хорошо, когда мы окружены людьми, подобными нам. По отношению к зарубежным партнерам золотое правило помогает уже не так хорошо, поскольку то, как вы хотели бы, чтобы с вами обходились, в действительности может очень отличаться от того, как хотели бы Чин, Сурам, Иван, Мигель, Мохаммед, Изабелла или Иса, чтобы с ними обходились. Вместо этого используйте платиновое правило: «поступай с другими так, как они сделали бы сами». Вы можете быть мастером фирменных рукопожатий, быть прямым и открытым, быть мастером прямого перехода непосредственно к делу, но если культура партнера поощряет другие типы поведения и ваше знание культуры делает вас способным вести себя таким образом, вы будете опережать в конкурентной борьбе. Чем больше будет ваша «зона комфорта», тем в большей степени повысится эффективность переговоров.

В международных переговорах по бизнесу такт включает в себя знание культуры принимающей страны. Обычная вежливость подразумевает улыбаться при взаимных приветствиях или не прерывать в других. Это работает почти везде. Если эта вежливость подразумевает пригласить партнера на ланч, подобрать комплимент по поводу его (или ее) офиса, протянуть руку для фирменного рукопожатия или предусмотреть подарок, как знак вашего признания, то ваша вежливость может вызвать раздражение со стороны другого лица. Идея состоит не в том, чтобы превратиться в туземца, а в овладении культурой, оставаясь при этом иностранцем. Не беспокойтесь о второстепенных оплошностях во многих ритуалах и обычаях, связанных с каждой культурой. Если ваше рукопожатие слишком слабо для Рио-де-Жанейро или вы не можете вспомнить фразу, выученную по-польски, это еще не конец света. Как правило, партнер поможет вам вначале, даже если детали требуют небольшой работы.

Лекция 27. Шесть наиболее трудных проблем, с которыми сталкиваются международные посредники

В процессе любых переговоров возникают проблемы, но в международных переговорах по бизнесу существуют необычные вызовы. Важно изучить эти вызовы до того, как они будут иметь место, и затем принять превентивные меры. Существуют шесть ключевых проблем.

Проблема 1. Преодоление культурного шока

Культурный шок имеет место в том случае, когда мы не располагаем явными свидетельствами о том, как мы должны себя вести. Такие свидетельства касаются как нашей профессиональной, так и личной жизни. Они часто приводят нас к нашим действиям, которые мы в обычном случае считаем дозволенными. В международных переговорах по бизнесу они могут включать в себя: как пожимать руки; какие формы обращения применять; кому следует адресовать ваши замечания; насколько прямым быть с партнером; определение того, не говорят ли партнеры в действительности «нет», когда они используют слово «да»; о чем при любых обстоятельствах говорить за обедом.

Большинство людей, работающих в международных масштабах проходят в своем приспособлении к другим культурам и ситуациям на переговорах четыре стадии. Каждая стадия имеет свои собственные особые характеристики и вызовы.

Предчувствие отъезда и очарование на новом месте.Первая стадия – время большого волнения и тревоги. Это волнение, вызванное новой возможностью работать в иностранной культуре, связанное с тревогой по поводу приспособления к новой ситуации.

Пробуждение.Вы начинаете постепенно осознавать, что люди различных культур фактически неодинаковы. Досада начинает угнетать эмоционально. Например, в Южной Америке кажется, что ваши партнеры по переговорам никогда не имеют времени для встреч. Они чрезмерно дружественны, они всегда хватают вас и обнимают так, будто вы их лучшие друзья. Они кажутся более заинтересованными в рассуждениях о своем бренди, чем об исходах переговоров. Они не дадут вам ясных ответов на ваши вопросы, при этом четверо могут говорить одновременно. В этой стадии вы лицом к лицу сталкиваетесь со своим собственным эгоцентризмом.

Крушение иллюзий.Вы становитесь большим специалистом в местной культуре, в людях, с которыми вы должны иметь дело. Вы начинаете думать, что только вы могли бы изящно выпутаться из переговоров. Вы были бы счастливы сесть утром на самолет и вернуться домой.

Ясность ума и продуктивность.Финальная стадия характеризуется спокойствием и осознанием того, что можно и чего нельзя сделать в местной культуре. Вы осознаете в определенных случаях, что местная культура существовала столетия до вашего прибытия, и будет существовать и после вашего отъезда, и вы начинаете работать плодотворно и радостно среди ее вызовов и возможностей.

Временные рамки этих могут длиться как в течение одного продолжительного путешествия в принимающую страну, так и в течение нескольких путешествий.

Шаги по преодолению культурного шока

• Найдите наставника в области культуры.Попросите совета у тех, кто имеет опыт переговоров в регионах мира, где вы будете заниматься бизнесом. Поговорите как с теми, кто имеет опыт успешных переговоров там, так и с тему, кто имеет плохой опыт. Этим способом вы можете получить сбалансированное видение страны приема и ее посредников.

• Будьте гибки и терпеливы с самим собой и с представителями местной культуры. События, обслуживание, исходы, механические устройства – короче говоря, практически все аспекты вашей жизни не могут реализоваться так благополучно и предсказуемо, как это имеет место дома на родине.

• Откажитесь осуждать новую культуру и ее людей.Будьте терпимы. Старайтесь не переусердствовать с какими-либо положительными или негативными реакциями.

• Уясните себе, что негативные чувства, которые у вас могут появиться в стадиях «пробуждения» и «крушения иллюзий», нормальны и присущи этим стадиям приспособления.Досада, раздражение и разочарование ожидаемы. В конце концов, вы слишком мало пробыли или даже совсем еще не пробыли в окружении страны приема.

• Сохраняйте чувство юмора по отношению к самому себе и к вашей ситуации. Это не означает вести шутливые разговоры, но означает сохранять чувство меры и позитивное отношение в какой бы то ни было раздражающей культурной ситуации.

• Попытайтесь снизить стресс в ситуации, когда вам приходится быть самодостаточным, насколько это возможно в отношении обслуживания бизнеса. «Рутинные операции по обслуживанию бизнеса» являются в некоторых странах головной болью. В развивающихся странах, например, часто нет письменных столов, пишущих машинок, копировальных устройств, факсов и другого современного оборудования, необходимого при ведении бизнеса. Возьмите с собой портативный персональный компьютер (с соответствующими электрическими адаптерами) для ваших заметок, стратегий и другого применения.

• Обдумайте, что произошло и усвойте себе уроки для роста из вашего опыта.Изучите свой опыт в чужой культуре как с положительной, так и с отрицательной стороны. Если вы делаете ошибки, старайтесь улыбаться и учиться на этих ошибках. Не прекращайте спрашивать себя: «Что работает хорошо, а что нет?»

Проблема 2. Переговоры с боссом и юридическим персоналом штаб-квартиры дома

Переговоры с вашим зарубежным партнером могут быть трудными, но переговоры с вашим собственным боссом, персоналом и другими представителями команды могут быть жестокими. Вот приблизительный сценарий. Вы были в Японии две недели. Имели семь официальных обедов с вашим партнером. Примерно двести булочек и 47 рюмок саке. По возвращению вас вызывает шеф.

«Так каково же положение дел?» – спрашивает он вас.

«Кажется, все как положено. Я чувствую, что мы выстраиваем хорошие взаимоотношения с их командой по переговорам.»

«Почему вы так думаете?»

«Вы знаете – построение доверия и т.д.»

«Андрей, вы не знаете, как вы осчастливили меня. Но позвольте мне заметить, я посылал вас туда для того, чтобы построить очистительный завод.»

С этого момента дискуссия резко идет под гору.

В дополнение к разговору с боссом вы будто бросаетесь с головой в трудности переговоров с вашим юридическим персоналом. Во многих случаях вы можете получить гораздо больше «помощи» в переговорах, чем вы того желаете. Ваш юрист желает большей детализации, чем приемлемо для зарубежного партнера. Юридический персонал начнет корректировать и попытается отклонить отдельные части соглашения или даже все соглашение, по поводу которого ведутся переговоры с партнером.

Шаги по подготовке босса и персонала штаб-квартиры к международным переговорам

• Усвойте растянутую по времени природу международных переговоров.Умерьте свои ожидания по поводу шансов на скорое соглашение. Расширьте временные границы переговоров.

• Четко уясните себе, кто имеет полномочия вести переговоры со стороны организации.Процесс переговоров будет подорван, если партнер почувствует, что обратившись в офис на родине они смогут выторговать уступки, с которыми вы не согласились бы.

• Уделите время тому, чтобы воспитать босса и других в вопросе ключевых факторов культуры, влияющих на переговоры.Сопоставьте и сравните специфические способы разрешения ситуаций за рубежом с разрешением аналогичных ситуаций на родине (например, степень акцента на аспектах взаимоотношений в переговорах).

• Настройте босса и юридический персонал на различие в объеме контрактов, специфичности и других вопросах на ранних стадиях переговоров. Попытайтесь определить шаги, которые абсолютно необходимо предпринять для защиты вашей стороны в смысле того, что «хотелось бы иметь в наилучшем варианте».

• Держите своих юристов в стороне от стола переговоров в большинстве иностранных государств.Их присутствие произведет слишком жесткое впечатление и покажет недостаток доверия к партнеру.

• Не спрашивайте у множества юристов о том, можете вы или нет ввести в соглашение юридические пункты.Они скажут вам «нет». Это их работа – говорить вам «нет». Ваша работа – скомбинировать необходимые шаги по юридической защите с практическими шагами по достижению соглашения, выгодного для обеих сторон.

• Не ошарашивайте технократов большой проблемой.Если вы видите, что существует потенциальная юридическая, финансовая или другая проблема, подайте подробную служебную записку соответствующему лицу. Если такая записка подана на ранней стадии переговорного процесса, у вас есть шанс изложить свое дело технократам до принятия окончательного решения, а также оградить себя от некоторых потенциальных проблем с партнером.

• Дайте вашему боссу или другим представителям персонала штаб-квартиры урок ведения международных переговоров.Если босс или кто-либо другой поехал вместе в вами, убедитесь в том, что они посвящены в детали относительно статуса переговоров и ожиданий, связанных с культурой партнера.

Проблема 3. Переговоры с вашей собственной командой по переговорам

Наличие команды по переговорам придает вам как преимущество, так и причиняет некоторый ущерб. Преимущества включают в себя более полную подготовку, поскольку вы получаете несколько точек зрения на течение событий, и более быстрое принятие решений, поскольку каждый член команды отвечает за какие-либо ключевые направления переговоров. Кроме того, может быть также обеспечена интеллектуальная поддержка и последовательное медленное снижение уровня требований вашей стороны. Переговоры в команде являются нормой некоторых наций.

Переговоры в команде могут требовать больших затрат. Другой отрицательный момент состоит в необходимости справляться с притязаниями каждого, ролями и ожиданиями членов команды. Вы должны договориться со своей собственной командой прежде, чем вы сможете представить свою позицию партнеру. Возможность внутренней несогласованности имеет большое значение: различие во взглядах относительно приоритетов вашей стороны и партнера; различие во взглядах на роли членов команды и различия общего мастерства ведения переговоров каждого члена команды. Вы можете также найти исполнение решения более громоздким, поскольку часты проколы на дискуссиях, прежде чем члены команды достигнут соглашения. Переговоры могут оказаться менее продуктивными, чем если бы вы вели их сами. Наконец, партнер может попытаться влиять на процесс заранее в отрицательную сторону, если почувствует несогласия в вашей группе.

Шаги по эффективному ведению переговоров с вашей командой

• Ограничьте размеры команды.Старайтесь брать с собой не более пяти человек. Если в команде больше сотрудников, чем это нужно для дела, вы свершите немногое.

• Разъясните роли, которые должны играть члены команды.Будьте уверены в том, что все члены команды понимают и принимают такие роли, как представитель, технический эксперт, наблюдатель или любую другую роль, которая может потребоваться в процессе переговоров.

• Убедитесь в том, что все члены команды понимают приемы стратегии и тактики. Все члены команды должны понимать, как делать первые предложения, уступки, как проводить обсуждения в своем кругу и т.п.

• Убедитесь в том, что все члены команды профессионально могут вести переговоры.Вы не хотите оказаться в критическом положении во время переговоров? Вы не хотите, чтобы возникла необходимость вести переговоры с членами собственной команды о том, почему жизненно необходимо выставлять требования или делать уступки медленно?

Проблема 4. Разрешение взяточничества и исходы с сомнительной оплатой

Международные термины для взяток
Baksheesh	Средний Восток
La busterella («оставьте сверток на столе бюрократа»)	Италия
Dash	Западная Африка
Grease («содрать кожу»)	США
La mordida («кусок»)	Латинская Америка
Cumshaw	Юго-Восточная Азия
Pot du vin («стакан вина»)	Франция
Откат; дать на «лапу»; подмазать	Россия

Подарки или денежные платежи необходимы для того, чтобы получить положительный результат от государственных чиновников, гарантировать широкие полномочия, получить благосклонное отношение со стороны таможенных чиновников, налоговой администрации и т.д. В ряде стран при обычных обстоятельствах неудобно прибегать к подаркам или взяткам, однако в других странах последние представляют собой важную традицию. Члены правящих кругов в странах Латинской Америки и Азии, поддерживают взаимоотношения через систему обязательных благодарностей. В этих системах принято, что любое лицо, обязанное другому лицу или группе, должно отплатить услугу когда-либо в будущем.

Небольшие подарки, такие как ручки, чашки и брелоки с выгравированным на них логотипом компании, не только приемлемы, но неотъемлемы в международном бизнесе. Популярны также домашние и офисные украшения, книги и журналы.

Вы должны быть уверенны в юридических последствиях относительно подарков, платежей или взяток в перспективе как в вашей стране, так и в стране приема. Например, чаевые, комиссионные и вознаграждения таможенному чиновнику могут в некоторых странах укладываться в рамки закона, но они представляют собой юридический кошмар в США. Акт о практике зарубежной коррупции (FCPA) запрещает какой-либо компании с резиденцией с США как «акт коррупции» предложение или дачу денег или «чего-либо ценного зарубежному государственному чиновнику» с целью достижения или сохранения результата в бизнесе. С другой стороны, закон допускаетпродвигающие платежи, которые делаются исключительно для ускорения таких обязательных официальных акций как прохождение таможни. Это обычно означает поощрительные подарки, возмещение расходов на поощрительные обеды или поездки и платежи, которые укладываются в рамки законов зарубежного государства. Не всегда, однако, ясно, где кончаются «незаконные» взятки и начинаются продвигающие платежи.

Шаги по разрешению взяточничества и исходы с сомнительными платежами

• Проконсультируйтесь с вашим юридическим персоналом о любых неясных областях домашних законов или законов страны приема.Это момент, когда вы хотите привлечения юридического персонала.

• Держите вашего босса в курсе дела. Убедитесь в том, что он осведомлен о всех ваших интересах.

• Если вы должны сделать платеж, найдите как это сделать. Для вас может оказаться возможным, скорее, инвестировать средства в общинные проекты, такие как строительство школы для детей таможенных чиновников, чем напрямую платить деньги.

• Не делайте платеж сами. Используйте посредника, такого как «консультант» или кто-либо подобный.

Проблема 5. Учреждение международного совместного предприятия

Термин «совместное предприятие» относится ко многим типам международных альянсов, которые могут подразумевать справедливое участие в прибыли. Это обычно сложные соглашения с иногда очень различными целями участников. Например, целью вашей компании может быть быстрая (за 3 – 5 лет) прибыль от ее капиталовложений, технологии и менеджмента. Местный партнер, с другой стороны, может хотеть развить растущий бизнес, который будет давать удовлетворительную прибыль в течение 10 -летного периода. Совместное предприятие может быть обречено на неудачу по причине различных мотивов относительно источника снабжения. Например, ваша компания может желать использовать источники снабжения ключевыми компонентами из вашей страны, чтобы обеспечить качество и ускорить поставки, в то время как национальный партнер может желать местных источников снабжения, чтобы поддержать конкурентные цены.

Совместные предприятия обычно подразумевают соглашения, посредством которого партнеры взаимно обменивают ресурсы, такие как деньги, материалы и менеджмент для организации экономической единицы с совместной собственностью в первую очередь для целей производства. Совместные предприятия, однако, могут быть также организованы вокруг специфических контрактов (например, при передаче лицензий или технологий) или это могут быть свободные.

Совместные предприятия включают в себя главным образом: мультинациональную корпорацию; национального партнера; управление в стране приема. Их цели отличаются некоторой специфичностью.

Мультинациональная корпорация

• Увеличение рыночной доли.

• Установление разумного риска.

• Установление разумной нормы прибыли на инвестиции.

• Взятие на себя стратегической инициативы с целью использования специфических преимуществ компании.

Национальный партнер

• Вступление в прибыльное сотрудничество с престижной корпорацией.

• Получение технологии.

• Получение ноу-хау.

• Получение торговых марок.

Управление в стране приема

• Экономическое развитие.

• Увеличение национального дохода и занятости.

• Улучшение баланса платежей между странами.

• Развитие отсталых областей экономики.

При формировании международного соглашения по формированию совместного предприятия необходимо предусмотреть ряд обязательных разделов:

Цели совместного предприятия.

1. Основные цели и стратегия зарубежного партнера.

2. Основные цели и стратегия местного партнера.

3. Изделия, виды промышленности, рынки и покупатели, принятые в расчет.

Вклад каждого партнера.

1. Капитал.

2. Имеющиеся: земля, предприятия, товарные склады, офисы и другие возможности.

3. Создание проекта, процессов и технического ноу-хау.

4. Продукт ноу-хау.

5. Патенты и торговые марки.

6. Управленческая, производственная, рыночная, финансовая, организационная и другая экспертиза.

7. Разработка менеджмента, техническая помощь и обучение.

8. Развитие взаимоотношений с местным управлением, финансовыми институтами, покупателями и источниками снабжения.

Ответственность и обязательства каждого партнера.

1. Обеспечение машинами и оборудованием, их установка.

2. Конструкция машин и оборудования, их модернизация.

3. Производственные операции.

4. Наем и обучение рабочих и контролеров.

5. Контроль качества.

6. Отношения с профсоюзами.

7. Исследования и разработка.

8. Общее, финансовое, рыночное управление, руководство кадрами и другой менеджмент.

Справедливость распределения.

1. Справедливость вознаграждения иностранного партнера за технологию изготовления и технологичность изделия и право на промышленную продукцию.

2. Справедливость вознаграждения местного партнера за землю, предприятие, товарные склады и средства.

3. Доля собственности иностранного партнера.

4. Доля собственности местного партнера.

Структура капитала.

1. Долевой капитал.

2. Ссудный капитал (национальный и иностранный).

3. Оборотный капитал.

4. Условия увеличения будущих ссудных средств.

5. Гарантии ссуд со стороны партнеров.

6. Будущее увеличение долевого капитала.

7. Передача долей акционерного капитала, включая ограничения.

Менеджмент.

1. Назначение, состав и полномочия совета директоров.

2. Назначение и полномочия управляющих делами.

3. Менеджеры в стране приема, техники и персонал.

4. Право вето по отношению к назначениям должностных лиц и в отношении ключевых решений.

5. Увеличение числа местных менеджеров, включая временной график.

6. Организация.

7. Стратегическое и оперативное планирование.

8. Информационная система.

Дополнительные соглашения.

1. Соглашения по рецензированию и технологии.

2. Контракт по менеджменту.

3. Соглашения по техническому обслуживанию.

4. Размещение штаб-квартиры филиала корпорации иностранного партнера.

Политика менеджмента.

1. Декларация о дивидендах.

2. Реинвестирование прибыли.

3. Источник снабжения материалами и компонентами, включая цену, качество и гарантию поставки.

4. Основные программы маркетинга, включая ассортименты изделий, торговые марки, фабричные марки, каналы распределения, продвижения, назначение цен, обслуживание и расходы.

5. Экспортные рынки и обязательства по выполнению заказов.

6. Компенсация за исполнение и бонусы.

Бухгалтерский учет и финансовые отчеты.

1. Стандарты бухгалтерского учета.

2. Финансовые отчеты по обращению валют страны приема и иностранной.

3. Требования к отчетности.

4. Аудит и ревизия финансовых отчетов.

Улаживание противоречий.

1. Совет директоров и исполнительный комитет.

2. Посредничество.

3. Арбитраж.

Юридическая область.

1. Местные законы, относящиеся к сфере деятельности совместного предприятия, предписания и инструкции, политика.

2. Требуемое утверждение со стороны администрации.

3. Статьи оформления в качестве юридического лица и устав фирмы.

4. Соображения, касающиеся антитрестовского законодательства.

5. Соображения, касающиеся налогового законодательства.

6. Выбор адвоката.

7. Использование судов страны приема.

Шаги по учреждению международного совместного предприятия.

• Убедитесь в том, что ваши цели и цели других партнеров в отношении бизнеса совпадают.Важно уяснить краткосрочные и долгосрочные цели и ожидаемую норму прибыли.

• Попытайтесь взять в свои руки контроль ответственности менеджмента при решении различных вопросов. Необходимо сохранить за собой полномочия назначать ключевых менеджеров и право вето в отношении важных управленческих решений.

• Пытайтесь находить национальные источники снабжения. Не всегда возможно найти местные источники снабжения, в частности, в первые годы существования фирмы, так как требования в отношении качества и поставок могут исключать местные источники.

• Поддерживайте гибкость втечение периода времени, пока будут существовать шансы на выполнение целей создания совместного предприятия, на доступ к ресурсам, рынкам и технологиям и пока партнеры будут относительно энергичными.

Проблема 6. Где проводить переговоры

Вопрос о том, где проводить переговоры, может сам быть предметом переговоров. Существует несколько преимуществ проведения переговоров на собственной почве. Во-первых, здесь вам более удобно и, вероятно, вы здесь более уверены в себе. Во-вторых, это дает вам возможность принять партнера «как короля», тем самым упрочивая взаимоотношения, которые вы хотите выстроить.

Исполнение вами роли приятного хозяина делает еще кое-что: оно часто заставляет партнера чувствовать себя гостями, каковыми они являются в действительности. А как гости обычно обращаются с вами ? Это ясно – с уважением. Здесь шанс ввести платформу для уступок со стороны партнера.

Главное преимущество поездки в страну партнера состоит в том, что вы получаете информацию об образе жизни партнера, их интересах и нуждах. Вы получаете ценные данные о компании, современности ее производства и профессионализма. Есть, однако, много отрицательных сторон, сопряженных с проведением переговоров в стране приема.

Шаги по проведению переговоров о том, где проводить переговоры

• Пригласите партнера туда, где вы находитесь.

• Необязательно разглашать время обратной поездки.Если вы последуете этому совету, вы поставите партнера в крайне затруднительное положение и заставите ускорить переговоры в ожидании вашего отъезда.

• Не дайте времени, деньгам и целям, которые вы вложили в поездку, отговорить вас от того, что вы планировали сделать. Лучшей сделкой может оказаться – никакой сделки ни при каких обстоятельствах.

• Не будьте пленником усталости.Ешьте легко и умеренно пейте алкоголь по пути и обязательно дайте себе день или два отдыха перед ключевыми переговорами.

98