2. Анализ рынка кухонной мебели.

Общие тенденции

Рынок кухонной мебели РФ, по оценкам различных экспертов, ежегодно прирастает на 15-25%. Реальные данные превышают официальные в 1,5. Так, исходя из официальных данных, емкость рынка – около 2 млрд долларов, но реальная, по нашим оценкам, около 3-4 млрд долларов (вследствие наличия крупного теневого рынка, контрабанды из-за рубежа и серых схем).

За последние 5-7 лет произошли крупные структурные изменения рынка кухонной мебели, связанные с приходом на рынок крупных мировых сетевых магазинов, таких как «Леруа Мерлен», OBI, CASTORAMA, IKEA, и развития отечественных сетевых магазинов («Максидом», «Дом Лаверна» и т.д.).

Эти структурные изменения, обеспеченные расширением российских брендированных сетей и приходом иностранных мегамаркетов, пока коснулись, главным образом, лишь Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Новосибирска. Правда на эти города приходится до 80% оборота всего рынка кухонной мебели. Сетевые магазины работают в низком и среднем сегменте рынка, на которые приходится до 70% всего оборота рынка. Последней тенденцией является продвижение крупных сетевиков в регионы, что приведет по предварительным оценкам к приросту продаж кухонной мебели до 15 % ежегодно, а так же к сокращению небольших региональных производителей.

Для соответствия жестким требованиям сетевых магазинов необходимо: конкурентоспособная цена, четко выстроенная логистика, сжатые сроки поставки. Обязательным для выполнения этих требований является локализация производств, т.е. организация производства комплектующих, ранее поставляемых из-за рубежа, в России.

По мнению основных игроков, конкуренция на мебельном рынке России в целом находится на среднем уровне.

Тем временем средний уровень потребления мебели на одного человека в России остается мизерным: 15-20 долларов в год, в то время как в странах ЕС – 260 евро. Если экономическая ситуация в стране будет оставаться стабильной, то величина среднего потребления человека в год будет подтягиваться к среднеевропейскому, что обеспечит дальнейший рост рынка..

Емкость рынка кухонной мебели по России на 2009 год составила 800 тыс. корпусов.

Основной спрос приходится на эконом программу..

Несмотря на кризис в 2009 году рынок кухонной мебели просел не так сильно, как другие сектора промышленности. Это обусловлено тем, что покупательский спрос сдвинулся в более низкий ценовой сегмент кухонь эконом класса. Также поддержанию покупательской способности способствует развитие кредитных программ. Прогноз рынка кухонной мебели на ближайшие годы в первую очередь обусловлен движением сетевых магазинов в регионы, где по сей день спрос на кухонную мебель многократно превышает предложение. Прогноз предполагает годовой рост в 15-20% .

Рост рынка по предположениям экспертов будет сопровождаться его переделом в пользу крупных сетевых компаний. Это подтверждает статистика производства кухонной мебели в 2006 и 2009 гг., результаты которой приведены на рис. 10 и 11. По имеющимся данным происходит увеличение доли сетевых магазинов. Эта же тенденция характерна и для европейских стран. Так, например, во Франции доля крупных сетевых магазинов в продаже кухонной мебели составляет до 65-70%.

Несмотря на ожидаемый рост рынка увеличить объемы продаж компании не так просто. Необходимо четко разобраться с уровнем конкуренции, определить основную стратегию и уже на основе этого разработать проект расширения собственного производства.

Рис. 10. Доля рынка производителей кухонной мебели в 2006 г.

Рис. 11. Доля рынка производителей кухонной мебели в 2009 г.

Конкуренция

Анализ внешней и внутренней среды ООО «В» на основе модели «Пяти сил

конкуренции» М.Портера

.

Анализ внешней и внутренней среды делается с целью идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма при расширении собственного производства в отрасли. Для этого рассмотрим модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера (рис.1.12.).

При анализе рассматриваются понятия, используемые в Индустриальной Организации (IO) экономики, чтобы обозначить 5 сил, которые определяют конкурентоспособность и поэтому привлекательность рынка. Привлекательность в данном контексте означает высокую доходность отрасли промышленности. «Непривлекательная» отрасль — та, где комбинация сил действует, снижая доходность.. Изменение в любой из сил обычно требует, чтобы компания переоценила рыночные возможности. Чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или ее экономическими и техническими особенностями.

Рис.1.12. Модель «5 сил конкуренции» М.Портера.

Угроза появления заменяющих продуктов. Данный вопрос не актуален для компании «В». Люди как покупали кухонную мебель, так и будут покупать. Вероятность появления нового материала для изготовления кухонной мебели сводится к минимуму.

Сила воздействия потребителя. Основными потребителями являются оптовые сетевые компании, поэтому основные воздействия представляют из себя: увеличение срока отсрочки платежа, гибкость производственных потоков (возможность производства перестроится на другие объемы выпуска и другой тип в самые сжатые сроки); проведение регулярных промо акций за счет средств производителя. Представитель каждой крупной сети хочет получить уникальные цены, ниже чем у конкурентов, что влечет за собой сложные долговременные переговорные процессы. В итоге цена сильно зависит от количества реализуемой продукции.

Давление со стороны поставщиков. Как и для любой другой компании для компании ООО «В» фактор влияния поставщиков на бизнес существенен, но он скомпенсирован заключением долгосрочных договоров на поставку с заранее оговоренными ценами и количеством поставляемой продукции.

Соперничество существующих в отрасли компаний.

На сегодняшний день основным конкурентом компании ООО «В» по сбыту продукции в крупные сетевые магазины является компания «Скиф». Компания «Скиф» представляет из себя холдинг из 2х предприятий (одно в России, занимающееся производством фасадов пост и софт форминг и столешниц; второе предприятие - в Украине, занимается производством корпусов). Компания «Скиф» начала захват доли рынка у крупных поставщиков с серьезного ценового демпинга на свою продукцию. Стоит отметить, что этот шаг нашего основного конкурента ограничен следующими факторами:

-удаленность производства корпусов с вытекающими от сюда транспортными издержками,

-компания основана относительно недавно и имеет огромные кредиты, которые будет погашать ближайшие 5-7 лет.

Ответным шагом компании «В» на проводимую политику «Скиф» планируется организация собственного производства кухонных фасадов из массива древесины и МДФ, реорганизация производства корпусов с целью снижения издержек.

Угроза появления потенциальных конкурентов. Степень риска входа потенциальных конкурентов для ООО «В» минимальна. Это обусловлено необходимостью крупных единовременных вложений, наличием отработанной технологической цепочки, долгим промежутком времени до наступления момента окупаемости производства.

Карта стратегических групп конкурентов

Для более детального анализа построим карту стратегических групп конкурентов.

Таблица 1

Анализ конкурентов по выбранным показателям

Предприятие	Ассортимент	Уровень цен	Качество	Уровень цена/качество Мах 10
«В»	полный	низкий	высокое	10
Скиф	широкий	низкий	высокое	10
Атлас	средний	низкий	Выше среднего	9
Кухляндия	ниже среднего	Ниже среднего	выше среднего	7

Как было уже показано, можно выделить у ООО «В» 3-х основных конкурентов. Их положение представлено на карте конкурентных позиций табл.1 и рисунок 12. Для анализа принадлежности фирм к определенной конкурентной группе выбраны показатели цена, качество и ассортимент оказываемых услуг.

* Размер кружков соответствует фактически занимаемой доли рынка.

Рис.12 Карта стратегических групп конкурентов.

Приведенная карта подтверждает, что главным конкурентом ООО «В» является Скиф, поскольку качество выпускаемой продукции достаточно высокое, представлен широкий ассортимент и цены являются приемлемыми для покупателей. В меньшей мере влияет Атлас, поскольку производит меньший ассортимент продукции, качество товара среднее, однако цены низкие и узкопрофильные заводы и предприятия могут обратить на это внимание. Наиболее слабым конкурентом из всех рассмотренных является Кухляндия.

Общий вывод по анализу конкуренции.

Из трех рассматриваемых конкурентов наиболее сильным является Скиф, который ведет конкурентную стратегию, основной принцип которой низкая цена.

Компании «Атлас» и «Кухляндия» ведут смешанную политику, пытаясь удержать конкурентные цены и при этом расширить свой ассортимент.

Компания ООО «В» четко отслеживает все тенденции кухонной мебели, ежеквартально внося изменения в ассортимент поставляемой продукции. Компания располагает большими складскими площадями, как в Санкт-Петербурге, так и в Москве, что позволяет своевременно доставлять покупателю товар. Клиент может воспользоваться логистическим сервисом компании, начиная с организации крупных контейнерных перевозок и заканчивая доставкой мелкооптовых партий сырья небольшим производителям. Значительные объемы закупок и партнерские отношения с ведущими мировыми и отечественными производителями сырья и готовой продукции, а также постоянная работа над снижением издержек позволяют компании достигать существенной «экономии на масштабах». Для удержания своих позиций компания в текущей деятельности и новых проектах ориентируется на стратегию снижения издержек.