Развитие то. Научные школы и подходы.

Школа научного менеджмента (5).

Основатель Ф. Тейлор (1885-1920). НМ концентрировал свое внимание на самом нижнем уровне – рабочем и его руководителе. Основной ? заключается в том, как сделать работу наиболее эффективной. Тейлор разработал много рекомендаций по повышению эффективности работы фирмы. Все эти идеи давали хорошие результаты. В основу научного менеджмента были заложены научные принципы:

1. Руководители должны признавать необходимость научного подхода к управлению, т.к. управление в этот период времени осуществлялось неэффективно.

2. Целесообразно отделить управленческие функции от фактического выполнения работы и признать, что управление – это отдельная специальность.

3. Необходимо ориентироваться на специализацию производства.

4. Для управления существенное значение имеет планирование и четкий график работ.

5. Необходимо четко следовать разработанным стандартам.

6. Каждая группа работников должна сосредоточиться на том, что они делают лучше всего.

7. Фирма должна разработать систему оплаты труда и денежных поощрений.

8. Необходимо признать большое значение обучения для повышения эффективности труда.

Сторонник НМ занимались изучением процессов управления производством.

Классическая (административная) школа управления (6).

1920-1950гг. Файоль, Урвик, Муни, Слоули. Все они являются руководителями крупных компаний и консультантами по вопросам управления. Главная цель их исследования – эффективная работа всей организации. Они делали упор на необходимость планирования целей и описали такие функции как планирование, организация и контроль. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В своей работе «Общество и промышленное управление» он предложил 14 принципов управления, касающихся функций управления и структуры организации.

Принципы управления Файоля (7).

Необходимо руководствоваться 14 принципами, определяющими успех управления:

1) специализация (способствует повышению квалификации и уровня работы);

2) власть (право отдавать распоряжения и нести за них ответственность);

3) дисциплина (уважение к правилам организации);

4) единоначалие (подчиненность только одному руководителю);

5) единство направлений для всех работников (общий план);

6) подчинение индивидуальных интересов общим;

7) вознаграждение персонала;

8) централизация (сосредоточение власти в руках высшего руководства);

9) установление цепей следования команд;

10) порядок (каждый работник должен знать свое место в организации);

11) равенство (справедливый подход к рабочим);

12) стабильность персонала;

13) инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи);

14) корпоративный дух (дух единства).

Механистическая модель организации (8).

Теоретическая база: школа НМ и школа АУ. Модель существует при стабильной рыночной и технологической среде. Предприятия – механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Большой вклад в разработку механистической модели внес М. Вебер, он рассматривал организацию как часть общества, сосредоточив внимание на бюрократии. Он полагал, что Б повышает возможность прогнозирования поведения и показал, что Б управление обладает большей стабильностью и устойчивостью. ММ организации позволит установить технико-экономические связи и зависимости различных факторов производства, в дано модели О является закрытой системой, менеджмент ориентирован на оперативное управление.

Школа человеческих отношений (9).

Перенос центра тяжести с задач на человека. Ученые – Фоллет, Мэйо. Они впервые обратили внимание на то, что нужно управлять не только процессами и людьми, но и межличностными отношениями. М. Фоллет считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимоотношений с работниками. Он д/б лидером признанным рабочими, управлять нужно исходя из ситуации. Движущая сила – межгрупповая конкуренция, отношения руководства к рабочим и их коллег и т.д. Более позднее эксперименты проведенные Маслоу показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, а различные потребности, которые частично м/б удовлетворены с помощью денег (пирамида потребностей Маслоу).

Школа поведенческих наук. Теории Х, Теория Y. Концепция «неформальной организации». Теория мотивации Маслоу (10).

Макгрегор, Арджирис, Портер, Херцберг. Они сосредоточились на методах налаживания межличностных отношений в О. Бюрократия несовместима с потребностями индивида, при таком подходе к управлению члены 1 уровня управления относятся к более низкому уровню управления как к детям, это ведет к развитию зависимости и неудовлетворенности потребностей, это приводит к снижению интереса к работе и развитию антиорганизационных действий. Макгрегор выделял 2 подхода к управлению, отражающих 2 взгляда на работника.

Предпосылки «Тео­рии X»:

- обычный человек не любит работы, избегает ее, он ленив от рождения;

- большинство людей необходимо побуждать к работе приказами, угрозами, контро­лем;

- средний человек боится брать на себя ответственность, хочет, чтобы им управляли.

Основные положения «Теории У»:

- физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как игра для ребенка;

в зависимости от условий труда человек воспринимает работу как источник удовлетворения или наказания;

- люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности, брать на себя ответственность;

- ответственность по отношению к целям организации зависит от вознаграждения, а наиболее важным вознаграждением является то, которое удовлетворяет потребность чело­века в самовыражении.

Был сделан вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, а задача менеджеров - создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия и достигая це­лей организации, одновременно достигает своих личных целей.

Концепция «неформальной организации».

Это модель, опирающаяся на определение организации как коллектива сформированного по принципу разделения труда (Марг, Саймон, Бернард). Марк и Саймон объединили психологию, социологию и экономическую теорию, они подтвердили и расширили взгляды Бернарда на организацию как на социальную систему. Модель строится на предположении того, что важнейший фактор производительности - человек как социальный деятель, т.е. моделировалась система поддержания человеческих отношений внутри организации. Большое внимание уделялось стилям управления.

Количественный подход в управлении. Теория непредвиденных обстоятельств. Стратегическое управление (15).

Количественный подход: Бернс, Сельзник, Чандлер, Лоуренс. На основе математики, статистики, инженерной науки были разработан и испытан механизм, позволяющий руководителям принимать более обоснованные решения в сложных ситуациях и лучше понимать управленческие проблемы. Количественный метод позволяет рассматривать организацию как сложную и открытую систему. Организация рассматривалась в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. О – сложная иерархическая система. Ключевые факторы успеха – в 2х сферах: внешняя и внутренняя, для ТО более важной является внутренняя.

Теория непредвиденных обстоятельств: ее идея - управленческий подход должен адаптироваться к ситуации и подстраиваться под нее. Сельзник показал, что на структуру любой организации влияет внешнее ограничение и что организация разрабатывает формальные и неформальные системы, которые помогают ей адаптироваться к внешним условиям и выживать. Лоуренс – 3 фактора эффективности и неэффективности организации: 1. Степень технологических изменений продукции. 2. Методы производства. 3. Нестабильность внешней среды. Вывод: организация, действующая в стабильной среде более эффективна, если она более бюрократична. О, действующая в нестабильной среде д/б более децентрализованной и должна меньше обращать внимания на правила и стандартные процедуры. Другие исследователи доказали, что тип орг. Структуры влияет на экономические показатели деятельности фирмы, модель представляет О в виде сложной иерархической структуры. Главная деятельность менеджеров – стратегическое управление, т.к. невозможно точное планирование и прогнозирование.

Биологическая модель преобразования бизнеса. Рефрейминг, реструктуризация, оживление, обновление (17).

Биологический взгляд на О позволяет уловить индивидуальность, специфику, отличительные черты той или иной структуры. Био модель преобразования бизнеса предполагает исследования и изменения 4 элементов О:

1. Рефрейминг.

2. Реструктуризация.

3. Оживление.

4. Обновление.

Рефрейминг – это изменение в сознании О аналогично процессу взрослению человека. Рефрейминг – это осознание О того, что она из себя представляет, чего может достичь. Рефрейминг включает 3 этапа:

1. Мобилизация – это «приведение ее в боевую готовность».

2. Определение перспектив – это отказ от стереотипов и экстраполяционного подхода, определение нового смысла существования О, % адекватно воспринимается всеми членами О.

3. Определение целей – это разработка системы показателей и целей. Определение целей – это разработка целей высшего порядка, установление целей м/у ними, разработка целей низшего порядка, увязка целей по уровням управления.

Реструктуризация - процесс, касающийся организма О. Направлена на достижение конкурентных преимуществ, изменение стиля и внешнего облика в соответствии с требованиями времени и конкретной и ситуацией. Предполагает быстрое решение и результат, из-за этого возникают трудности. Успех реорганизации во многом зависит от согласования адаптации к среде изменения психологии, духа организации.

3 элемента реструктуризации:

1. Разработка экономической модели О – выделение всех бизнесов компании в самостоятельные звенья и управление хоз. портфелями, а также построение цепочек ценностей и распределение ресурсов по видам деятельности.

2. Упорядочение инфраструктуры – формулирование операционной стратегии, разработка сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координация деятельности подразделений.

3. Отработка новых технологий – совершенствование отдельных технологических операций в согласованные последовательности, выполнение отдельных операций и установление связей, создание процессов с внешней средой.

Оживление- это развитие О вместе с развитием среды. Это самый значимый этап, % четко определяет границы м/у образование О и просто ростом или сокращением.

3 этапа оживления:

1. Концентрация на потребностях рынка.

2. Новые виды бизнеса.

3. Информационные технологии.

Обновление – связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет О регенерировать. Связан с изменение основных ценностей человека.

3 этапа обновления:

1. Разработка системы оценки результатов труда:

• Согласование системы вознаграждения с целями организации.

• Распространение зоны действия систем вознаграждения, распространяется за пределы О.

• Предоставление сотрудникам права самим определять форму своего вознаграждения.

Разработка индивидуального развития.

Развитие самой организации.

• Проектирование компонентов.

• Обеспечение командного подхода к управлению.

• Обеспечение самообучаемых органов.

• Достижение единства корпоративных целей и интересов персонала.