Коммуникации в организации.

Классификация коммуникаций в О (42).

Формальные коммуникации - необходимы для нормального функционирования организации, спланированы и находятся под контролем руководства (отчет о проделанной работе, справка о поступлении денежных средств и т.д.).

Неформальные коммуникации - слухи, возникающие в результате неформально­го общения между работниками. По каналам слухов обычно передается следующая ин­формация:

- о предстоящих сокращениях;

о новых мерах наказания и поощрения работников;

- об изменениях в структуре организации;

о предстоящих повышениях по должности;

- о поведении людей после работы и т.д.

Межличностные коммуникации - прямой обмен информацией между двумя или бо­лее людьми (разговор «лицо к лицу», беседа с аудиторией слушателей). Установлено, что от 50% до 90% своего рабочего времени руководитель тратит только на межличностное общение.

Организационные коммуникации - все коммуникации в организации за исключени­ем межличностных (передача информации с помощью факса, компьютерных сетей, дело­вого письма и т.д.).

Между организацией и внешней средой.

Ступени противоречий при коммуникациях (43).

4 ступени:

1. Различия – руководитель и подчиненный достигаю взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания. Различия возникают к отдельным сторонам реализации поставленной цели или задачи. Взаимодействие на этой ступени рекомендуется организациям с маломеняющейся технологией производства.

2. Поляризация – взаимопонимание в целях, поставленных руководителем перед подчиненными, но различные подходы к средствам и методам их реализации.

3. Столкновение – понимание и поддержка со стороны подчиненных только части общих целей. Руководитель и подчиненные формируют различные частные цели и предлагают способы их реализации. Столкновении м/б вызвано следующими ситуациями: 1. Большим разбросом компетентности м/у руководителем и подчиненным. 2.Низким уровнем управленческого образования руководителя. 3. Переходом на производство нового продукта.

4. Антагонизм – различные подходы руководителя к общим и частным целям, средствам и методам О. М/б созидательным и разрушительным.

Все противоречия сведены к 3м видам:

1. Системные.

2. Производственные.

3. Личностные.

Управление противоречиями (44).

Управление противоречиями осуществляется с помощью создания или предотвращения конфликтов. Руководитель должен так формировать необходимые ступени противоречий, чтобы они оказали позитивное влияние на межличностные отношения. Противоречия на уровне межличностных отношений имеют 2 ступени: различия и поляризация, в дальнейшем межличностные отношения прекращаются.

Компромиссы (45).

Компромисс - обе стороны идут на уступки, стараются частично учесть интересы друг друга. При компромиссе нет полной взаимной удовлетворенности, но нет и неудов­летворенности. Применяют, если:

- аргументы обеих сторон достаточно убедительны;

- стороны обладают одинаковой властью;

- принимаемое решение является временным;

- это позволяет получить человеку хотя бы часть намеченного, чем потерять все.

Такая ситуация характеризуется как «не выигрыш - не выигрыш».

Управление конфликтами в организации (46).

Структурные методы используются руководством и связаны с изменениями в структуре организации, формальных взаимоотношениях и в основном направлены на раз­решение конфликтов, уже получивших свое развитие.

1 Использование должностного положения (приказ, распоряжение и т. д.).

2. Разведение участников конфликта (предоставление различных целей, ресурсов) или снижение их взаимозависимости (автономизация подразделений).

3. Введение интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор). Примером может служить создание согласительной комиссии со­гласно постановлению депутатов горсовета г. Воронежа (см. выше). Потесниться при­шлось владельцам рынков - им предложено удешевить стоимость торговых мест.

4. Слияние подразделений и наделение их общей задачей (отдел труда и заработной платы + отдел кадров = отдел развития персонала).

5. Использование системы вознаграждений (поощряются работники, цели которых соответствуют целям организации).

6. Обращение подчиненных к руководителю с просьбой принять решение. В этом случае для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема беседы с подчиненным:

- покажите, что вы готовы выслушать его, предложите высказаться;

- постарайтесь переформулировать чувства, которые он выражает; для этого можно задать вопросы типа: «Правильно ли я понял, что ... ?», «Вы хотите сказать, что ...?». Этот прием помогает Вашему работнику взглянуть на проблему со стороны, переосмыслить ее;

- попросите уточнить суть конфликта и его происхождение;

- стимулируйте с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом не следует навязывать готовое решение, а постараться подвести к нему;

- подведите итоги и сформулируйте предполагаемое решение. Межличностные методы используются лицами, вступившими в конфликт.

1. Игнорирование (уклонение) - человек делает вид, что ничего не произошло, стре­мится встать в стороне от конфликта Метод используют в следующих случаях:

- человек не хочет подвергать себя излишнему расстройству;

- проблема для него не особенно важна;

- он хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию;

- чувствует, что конфликт может решиться без его согласия.

Но такое поведение может вызвать недовольство другой стороны, что приведет к обо­стрению конфликта. Кроме того, даже если в настоящий момент конфликт утихнет, про­блема, из-за которой он произошел, останется, и конфликт может возникнуть снова. Та­кую ситуацию можно обрисовать как «проигрыш - проигрыш».

2. Сглаживание - человек входит в положение другой стороны, стремится реализо­вать ее желания, не настаивает на своем мнении. Этот метод используется, если:

- исход дела для человека не очень важен;

- первостепенная его задача - не разрешение конфликта, а восстановление спокойст­вия;

- он хочет сохранить хорошие отношения с противоположной стороной;

- чувствует, что не прав;

- чувствует, что у него мало шансов отстоять свою точку зрения.

Такую ситуацию можно оценить как «проигрыш - выигрыш». Как и в первом случае, проблема остается нерешенной. Кроме того, хотя такие люди в целом оцениваются окру­жающими положительно, но воспринимаются как слабые натуры, легко поддающиеся чу­жому влиянию.

3. Принуждение - человек старается заставить другую сторону принять свою точку зрения. Для применения этого метода необходимо обладание властью. Данный метод ис­пользуется, если:

- человек не очень заинтересован в сотрудничестве с другой стороной и стремится в первую очередь удовлетворить собственные интересы;

- исход конфликта для него очень важен;

- чувствует, что нет другого выхода и ему нечего терять;

- это руководитель, подчиненные которого предпочитают авторитарный стиль управления.

Такая ситуация оценивается как «выигрыш - проигрыш». Но данный метод обычно вызывает возмущение и агрессивность противоположной стороны, поэтому его не следует использовать в отношениях с начальством или друзьями.

4. Компромисс - обе стороны идут на уступки, стараются частично учесть интересы друг друга. При компромиссе нет полной взаимной удовлетворенности, но нет и неудов­летворенности. Применяют, если:

- аргументы обеих сторон достаточно убедительны;

- стороны обладают одинаковой властью;

- принимаемое решение является временным;

- это позволяет получить человеку хотя бы часть намеченного, чем потерять все.

Такая ситуация характеризуется как «не выигрыш - не выигрыш».

5. Сотрудничество. Обе стороны признают различия во мнениях, объединяют уси­лия, ищут причины возникновения конфликта, рассматривают обе точки зрения и находят приемлемый выход. Ни одна из сторон не чувствует себя ущемленной. Участники рас­сматривают конфликт не как выдающееся событие, а как возможность найти правильное решение, проявляют доверие и открытость. Данный стиль наиболее труден, так как требу­ет больше времени и усилий со стороны участников. Ситуацию можно охарактеризовать как «выигрыш - выигрыш».

Матрица эффективности ступеней противоречия для улучшения деятельности компании (47).