- •Грицай Мария Александровна менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме теоретические основы менеджмента
- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •1.2. Менеджмент как разновидность хозяйственного управления. Виды менеджмента
- •Различие между предпринимателем и менеджером
- •1.3. Понятие управленческого труда, его содержание. Формы управленческого труда
- •Особенности управленческого труда
- •1.4. Разделение управленческого труда. Типы руководителей
- •Виды разделения управленческого труда
- •1.5. Деловые качества менеджера
- •2. Формирование и развитие теории менеджмента
- •2.1. История управленческих революций
- •Зарубежные школы и концепции управления
- •Школа научного управления (менеджмента)
- •2.2.2. Административная (классическая) школа менеджмента
- •Школа человеческих отношений (1930–1950 гг.) и поведенческие науки (1950 – по настоящее время)
- •«Синтетические» учения об управлении
- •Управленческие идеи в России
- •3. Управление как процесс
- •3.1. Функции управления
- •3.1. Функции управления
- •3.1.1. Планирование как функция управления
- •3.1.2. Календарное планирование по методу критического пути
- •3.1.3. Организация как функция управления
- •3.1.4. Мотивация и стимулирование как функции управления
- •3.1.5. Контроль как функция управления
- •3.2. Методы менеджмента
- •4. Организазионное проектирование. Организационные структуры управления
- •4.1. Организация как объект управления. Признаки и законы организации
- •4.2. Классификация организаций
- •4.3. Организационные процессы
- •4. 4. Организационные процессы развития: проектирование организационных структур управления (осу)
- •4.4.1. Ключевые понятия осу
- •4.4.2. Типы организационных структур управления
- •4.4.3. Виды бюрократических организационных структур управления
- •4.4.4. Виды органических организационных структур управления
- •4.4.5. Проектирование осу. Требования и принципы проектирования
- •4.4.6. Факторы, воздействующие на осу. Оценка эффективности осу
- •5.2. Процесс коммуникации. Барьеры коммуникации
- •5.3. Коммуникационные сети
- •Заключение
- •Библиографический список
- •1. Итоговый тест по разделу «Теоретические основы менеджмента»
- •2. Требования к профессиональной компетентности работников третьего квалификационного уровня сектора «Туристская деятельность», подсектора «Турагенство».
- •Грицай Мария Александровна менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме теоретические основы менеджмента
- •644099, Омск, Красногвардейская, 9
4.4.5. Проектирование осу. Требования и принципы проектирования
Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных стадий:
1. Аналитическая стадия сводится к изучению факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на формирование ОСУ, принципов, требований к построению структур управления (см. п. 4.4.6.).
2. Стадия моделирования ОСУ, предполагающая на основе результатов аналитической стадии и применения различных методов формирование управленческой структуры.
На практике наиболее популярными являются следующие методы проектирования ОСУ:
• метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
• структуризация целей предусматривает разработку системы целей (иерархию целей), преследуемых организацией, структуризацию задач, формирование СРР и ССО, построение матицы функциональных взаимосвязей, на основе которой определяются связи, распределяются права, обязанности и ответственность, определяется трудоемкость и необходимая численность административно-управленческого персонала. По сути, данный метод предполагает последовательное прохождение этапов структуризации, композиции, регламентации;
• организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В начале 90-х гг. XX века на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием, – Orgware (программы организации деятельности). Они поддерживают основные процедуры построения организационных структур, позволяют создавать необходимые внутрифирменные регламенты. С помощью такой программной поддержки мониторинг организационной структуры «как есть» и разработка новой модели структуры «как нужно» происходят значительно быстрее. Подготовка внутрифирменных положений и инструкций, уточнение процедур принятия решений также чрезвычайно ускоряются. В последнее время появились и стали интенсивно применяться и отечественные аналоги такого рода программ. Они позволяют директору смоделировать существующую структуру и ее изменения и тем самым поддерживают работу по организации эффективного управления. Главная задача создания таких программ–дать компьютерный инструмент, который позволит зафиксировать текущее состояние организационной структуры, поддержать организационный анализ, сформировать варианты реструктуризации компании и наладить то, что называется организацией менеджмента, по всем основным его компонентам: структуры, маркетинг, финансы и т. д. Программные продукты типа Orgware уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем «комплексной автоматизации». С выходом на отечественный рынок решений «БИГ-Мастер» в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем. Решения «БИГ-Мастер» могут применяться до внедрения корпоративных информационных систем: с их помощью осуществляются моделирование и анализ существующей структуры, разрабатываются проекты новой организационной структуры, генерируются необходимые внутренние регламенты компании. Применение современных методик и компьютерных технологий позволит не только разработать уникальную организационную структуру, наиболее оптимальную для данного предприятия, но и менять ее с изменением целей и задач предприятия, условий внешней среды [10, с. 109–110].
В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права.
Наиболее популярным методом организационного проектирования, входящим в данную группу, является метод функционально- стоимостного анализа (ФСА). Это метод технико-экономического исследования функций управления организации (подразделения любого уровня иерархии), направленный на поиск путей совершенствования управления и снижения затрат.. На основе изучения данных, характеризующих систему управления организацией или ее отдельными подразделениями, а также данных по аналогичным системам (формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями в аппарате управления, стоимостная оценка функций, определение степени их значимости) выявляют несоответствие между значимостью и затратностью функций, излишние и дублированные функции. При анализе существующей системы управления используется функционально-стоимостная диаграмма, где все функции подразделяются на главную (располагается слева на диаграмме), основные (располагаются на горизонтальной линии) и вспомогательные (располагаются над/под основными функциями). Главная функция – это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение. Основные функции необходимы для реализации главной, а вспомогательные – для реализации какой- либо основной функции. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных необходимо потому, что именно среди последних находятся излишние, не свойственные подразделениям функции – важный источник избыточных затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций. При помощи вопросов-тестов: «Как реализовать главную функцию?», «Зачем нужна основная функция?», «Когда возможно осуществление основной функции?» отсеиваются излишние и несвойственные функции, которые в дальнейшем изымаются из диаграммы. Это функции, не отвечающие ни на один из вопросов. Далее проводят оценку затратности функций и их значимости. Результаты анализа представляется в виде диаграммы. На творческом этапе рассматриваются варианты совершенствования системы управления, выбирается лучший вариант на основе сравнительной технико-экономической оценки. Подробно методика проведения функционально-стоимостного анализа управления организацией описана Кибановым А. Я. в «Комплексном проектировании систем управления в машиностроении», «Организации управления в машиностроительной промышленности».
3. Оценка эффективности и внедрение ОСУ (организационная стадия). Данный аспект будет отражен в п. 4.4.6.
Следует отметить, что помимо проектирования ОСУ следует различать процесс ее рационализации. В этом случае на первой аналитической стадии особую значимость имеет анализ действующей структуры, который призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.
Проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.
Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:
• оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;
• оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
• надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
• экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;
• гибкости, т. е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
• устойчивости структуры управления, т. е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:
• организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству (оказанию услуг) и его потребностям;
• следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;
• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
• между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что организационная культура определяет культуру управления, и попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
В целом, работа по проектированию и совершенствованию организационных структур управления относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.