Глава 2. Достоинства и недостатки стратегических альянсов в международных отношениях
2.1. Механизм организации альянса
Анализ стратегических альянсов предполагает не только использование инструментария микроэкономики, но требует развития ряда ее традиционных постановок. В современных теоретических работах отмечается, что альянсы "размывают" традиционные границы фирмы и подчас трудно определить, где они начинаются и где закапчиваются. С одной стороны, альянсы способствуют выработке согласованной позиции относительно поведения на рынке, их участники координируют спои действия и поддерживаются от получения краткосрочных индивидуальных выгод, отдавая приоритет ожидаемым долговременным преимуществам. С другой стороны, альянсы, подобно фирмам, опираются на рыночный механизм, когда экономические субъекты ведут переговоры в условиях неполной информации, сохраняют самостоятельность в вопросах собственности, принимают риск при вероятном оппортунистическом поведении партнеров.
Сложности построения концепции стратегических альянсов обусловлены "размытостью" понятия и разнообразием его определений. Можно выделить четыре подхода к данному феномену в современной экономической литературе.
Первый. Определяется место стратегических альянсов в более широком спектре межфирменных партнерских отношений между случайными сделками, с одной стороны, и слияниями или поглощениями - с другой.
Второй. Специфика альянсов увязывается со стратегическими целями участников, с созданием и укреплением конкурентного преимущества фирмы.
Третий. Особенности стратегических альянсов усматриваются в доступе партнеров к взаимодополняемым ресурсам и компетенциям друг друга.
Четвертый. Специфика альянсов проявляется в корпоративном управлении и контроле на основе неполных контрактов.11
Для любого стратегического выбора характерны преимущества и недостатки. Необходимо учитывать, что само межорганизационное сотрудничество имеет как выгоды, так и издержки, которые должны быть оценены компанией, рассматривающей создание альянса как часть своей общей стратегии. Иначе говоря, прежде чем начинать координацию деятельности с другой организацией, фирма должна убедиться в том, что выгоды от сотрудничества превысят издержки.
При наличии мотивации и готовности организации к международному сотрудничеству должно быть принято решение о создании МСА. Создание МСА представляет собой инструмент для реализации целей фирмы. Существует несколько альтернатив сотрудничества и организационных форм МСА. Таким образом, первая проблема создания МСА — это выбор альтернативы сотрудничества.
Процесс подготовки решений по созданию МСА можно представить в виде следующих этапов:
Этап 1. Проводится анализ всех доводов «за» и «против» создания МСА. Необходимо определить устойчивое преимущество от сотрудничества: заинтересованность партнеров в сотрудничестве должна сохраниться даже при значительных изменениях условий деятельности.
Этап 2. Обобщаются предложения по созданию МСА, проводится обсуждение различных вопросов предполагаемого сотрудничества. Все это ведет к большей определенности, конкретизации проблемы; на этом этапе создается многофункциональная команда для ведения переговоров.
Этап З. Проводятся исследования и обсуждения, компанией-инициатором вырабатываются согласованные представления о сотрудничестве с потенциальными партнерами. Информация, полученная на этом этапе, имеет обратное воздействие на заинтересованность организации в создании МСА, принятие решения о сотрудничестве, условия такого сотрудничества.
На данном этапе необходимо четко сформулировать цели и сферы совместной деятельности, решить вопросы об эквивалентности вкладов партнеров, обеспечении учета поступлений и распределения дивидендов, принять во внимание реакцию правительств и конкурентов на создание альянса и т. д.
Этап 4. Результаты, полученные на предыдущем этапе, используются при подготовке рекомендаций по совершенствованию организации и управления МСА.
Исходный пункт принятия решения об организации МСА — определение альтернатив сотрудничества и ограничение множества альтернатив. Чтобы эффективно решить эту проблему, следует использовать двухступенчатый процесс, цель которого — сокращение числа альтернатив на последнем этапе отбора путем их последовательной селекции. При этом следует сконцентрироваться на двух группах проблем: это стратегические — проблемы, имеющие для фирмы центральное значение, и оперативные — конкретные действия в рамках стратегических проблем.
Все альтернативы сотрудничества должны быть четко определены и разложены на внутренние составляющие — компоненты и параметры. Компоненты дают информацию об области принятия решения. Можно выделить следующие компоненты:
• организационная компонента MCA: объединяет вопросы, которые определяют сферу деятельности МСА, организационные формы и число участников;
• идентификация партнера: компетенция предприятия-партнера выступает как центральная переменная в процессе выбора; должны быть перепроверены все слабые и сильные стороны партнера;
• компонента хозяйственной деятельности;
• правовая компонента: все обсуждаемые вопросы должны обеспечиваться юридической поддержкой.
Следующий шаг конкретизации механизма сотрудничества состоит в определении параметров альтернативы сотрудничества. Каждая компонента состоит из нескольких параметров.
Параметры организационной компоненты: сфера деятельности МСА, направление сотрудничества, число участников.
Параметры компоненты «идентификация: партнера» — это те особенности потенциального партнера, которые можно описать с помощью множества параметров.
Наиболее важными параметрами хозяйственной компоненты являются: производственная программа, технология и ноу-хау, технологическая совместимость, позиция на рынке, местонахождение, финансовая ситуация, стратегическое целеполагание.
Параметры правовой компоненты — это юридическое обеспечение переговоров и подготовка необходимых документов для регистрации МСА, если таковая предусмотрена действующим законодательством.12
Решение о формировании стратегического альянса должно приниматься в процессе стратегического планирования деятельности компании. После его принятия менеджеры предприятия должны направить свои усилия на решение ряда важных вопросов, касающихся заключения соответствующего соглашения и его выполнения. Среди таких вопросов: выбор партнеров, определение формы собственности, а также формирование схемы совместного управления альянсом.
Успех любого совместного проекта зависит от выбора подходящего партнера (партнеров). Опыт международных альянсов подтверждает, что альянс имеет больше шансов на успех, если его участники обладают взаимодополняющим опытом и ресурсами. В процессе выбора потенциальных партнеров необходимо учитывать, по меньшей мере, четыре фактора:
● совместимость;
● характер товаров или услуг потенциального партнера;
● относительную безопасность союза;
● возможность обучения в рамках альянса.
Стратегический альянс обречен на неудачу, если предварительно компания не провела тщательную работу по выбору подходящего партнера со сходными интересами, которому можно доверять и с которым можно было бы наладить эффективное взаимодействие. Трудно также рассчитывать на эффективную работу альянса, если не изучить характер товаров или услуг потенциального партнера, поскольку компании могут сотрудничать на одном рынке, соперничая одновременно на другом. При таких обстоятельствах каждый из участников альянса вправе отказаться делиться своим опытом и знаниями, опасаясь, что кто-нибудь из них использует полученную информацию против предприятия партнера на другом рынке.
Для успешного формирования альянса важна обоюдная выгода компаний-партнеров, что обеспечивает его относительную устойчивость и безопасность, а также возможность взаимного обмена опытом, технологиями и знаниями, которые приведут работу альянса к единому полноценному механизму.
Накопленный за последние десятилетия опыт работы международных альянсов свидетельствует, что основными источниками проблем, которые во многих случаях угрожают их жизнеспособности, являются:
● несовместимость глобальных бизнес-концепций развития партнеров (включая экспортную стратегию, налоговые вопросы, распределение прибыли и осуществление инвестиций, разные масштабы бизнеса и т. д.);
● проблемы с правами собственности и контроля;
● потеря автономности (сильное доминирование одного партнера над другим со временем);
● разные культурные и деловые традиции;
● ограниченный доступ к информации;
● изменение условий ведения бизнеса (экономических условий или технологий) и другие.13
Использование механизма коллективной конкуренции в стратегических альянсах вызывает необходимость поиска наиболее совершенных форм организационно-экономического взаимодействия партнеров. Практика развития партнерств демонстрирует большое разнообразие форм взаимодействия. Принимая решение о вступлении в альянс, отдельные его участники готовы передать часть своих организационных процессов под контроль ведущей фирмы с целью выживания и развития в усложняющихся условиях ведения конкурентной борьбы. Одной из наиболее часто применяемых форм сотрудничества участников альянса является инвестиционное проектирование. С одной стороны, сам стратегический альянс рассматривается многими его участниками как инвестиционный проект, связанный с интеграцией части финансовых, материальных, интеллектуальных и других ресурсов. С другой стороны, процесс сотрудничества в рамках альянса часто предполагает разработку и реализацию конкретных инвестиционных проектов в определенной сфере. В рамках реализуемого проекта происходит распределение ответственности и рисков между сторонами. В российской промышленности такая форма широко используется при взаимодействии как с отечественными, так и с зарубежными компаниями.
Одна из важных задач управления МСА заключается в умении справляться со сложностями. При проектировании стратегического альянса необходимо обеспечить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фактором его устойчивого конкурентного преимущества. При этом следует иметь в виду, что упрощение в организации альянсов способствует улучшению показателей их деятельности
Американский исследователь Дж. Киллинг рекомендует менеджерам учитывать следующие закономерности:
1. Альянсы, призванные решать сложные задачи, не всегда требуют сложности в организации. Степень сложности задачи, конечно, воздействует на организационную сложность, но в том же направлении действуют и другие факторы.
2. Организациям, желающим создать МСА для решения сложной задачи, следует вначале выбрать более простую форму сотрудничества с выбранным партнером для установления взаимного доверия, прежде чем приступить к формированию сложного в организационном отношении стратегического альянса.
3. Относительно слабым организациям, если они планируют решение сложных задач, следует осторожно относиться к вступлению в альянсы с сильными партнерами.
Создание эффективно действующего МСА требует нахождения потенциально взаимодополняющих партнеров, которые соответствовали бы основным требованиям оптимального организационного соответствия. 14
Менее рутинному и более частому (интенсивному) взаимодействию между партнерами по МСА соответствует большая степень организационной сложности. При взаимодействии партнеров, особенно на начальном этапе, могут возникнуть проблемы, поскольку партнерам требуется время на знакомство друг с другом, могут различаться корпоративные культуры, партнеры могут иметь различные цели при создании МСА.
К основным факторам, воздействующим на организационную сложность, относят: число партнеров, роль каждого партнера, уровень доверия, сложность задачи.
В отдельных случаях организация совместного предприятия может оказаться невозможной или нежелательной. Например, местные ограничения на деятельность компаний могут быть настолько строгими или обременительными, что создание компании будет просто неоптимальным. В таких случаях партнеры, как правило, идут по пути создания товарищества с ограниченной ответственностью. В соответствии с такой формой сотрудничества в рамках стратегического союза одна компания, которая выполняет функции управляющего партнера, принимает на себя полную финансовую ответственность за деятельность совместного предприятия, независимо от объема собственных инвестиций компании в это предприятие. Другой партнер (или партнеры) несет ответственность, ограниченную его капиталовложениями. Очевидно, что при такой форме собственности больше рискует управляющий партнер.
На следующем этапе необходимо проанализировать вопросы и проблемы, связанные с управлением деятельностью стратегического альянса. Существует три наиболее очевидных способа совместного управления альянсом, а именно — разделение административных функций, централизация административных функций и делегирование административных функций.15
Независимо от того, с какой тщательностью и осмотрительностью компания формирует стратегический альянс, всегда остаются еще некоторые недостатки и сложности, которые необходимо проанализировать. Существуют пять основных источников возникновения проблем, которые во многих случаях угрожают жизнеспособности стратегических альянсов: несовместимость партнеров, доступ к информации, конфликты вокруг распределения доходов, потеря автономности, а также изменение условий ведения бизнеса.
Немало альянсов прекращают свое существование. По результатам наблюдений, 30% партнерств завершаются поглощениями или слияниями, 40% прекращают свою деятельность после успешного решения поставленных задач, а остальные 30% разваливаются.
Диаграмма 1.
Данная статистика имеет подтверждение и в российской практике. Причины распада альянсов могут быть различны: проблемы совместного управления, недостижение поставленных целей, «тупик» в развитии дальнейших взаимоотношений, трудности взаимодействия с органами власти и др.16