Вопрос 3. Оптимизация управленческих решений

Для оптимизации управленческих решений обычно используются следующие методы:

1. метод математического модулирования

2. экспертно-аналитический

3. мозговая атака (штурм)

Метод математического моделирования применяется в тех случаях, когда для принятия решения имеется достаточно информации. Эта информация имеет преимущественно цифровой характер и может быть легко формализована, а цель задаётся определённым числом. Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математического моделирования явл. след.:

1. постановка задач

2. выбор критерия эффективности, кот. должен выражаться однозначно, желательно опред. числом

3. анализ и измерение переменных величин или факторов, влияющих на величину критерия эффективности

4. построение математической модели

5. математическое решение

6. логическая и экспериментальная проверка модели и полученного решения

7. разработка рекомендаций по практическому использованию

Математическое моделирование в виде схемы:

Объект→математическая модели→получение новых знаний о математической модели→перенос новых знаний об объекте→верификация на объект.

Экспертно-аналитический метод.

Документ экспертизы:

Введение – определяется кто, когда и по какому случаю организует и проводит экспертизу.

В основной части фиксируется объект экспертизы, указывается метод и полученный результат.

В заключении содержатся выводы и рекомендации экспертов.

В тех случаях, когда для принятия имеется минимум информации используется метод мозговой атаки.

Принципы:

-высказываются по порядку

-мнения не критикуются

…

	Ориентация на решение текущих проблем
Последовательное совершенствование производства на основе внедрения инноваций	Использование парка оборудования до его физического износа
Ориентация на повышение качества человеческих ресурсов	Ситуационный подход к развитию сотрудников и росту их квалификации
Стремление к разработке новой продукции и услуг их постоянное улучшение	Отказ от приоритетного подхода к выпуску новой продукции
Повышение качества обслуживания покупателя, содействующее развитию дела	Стремление к получению максимальной прибыли в кратчайшие сроки
Стимулирование персонала на базе перспективных программ за эффективные инновации в работе	Ограничение расходов на стимулирование персонала до минимума
Ориентация на выпуск высококачественной продукции	Ориентация на удешевление продукции даже в ущерб её качеству
Ориентация на эффективное перспективное развитие предприятия	Ориентация на достижение поставленных целей в короткие сроки любой ценой

Консультант направляет свои усилия на разъяснение руководству значимости решения для конечных результатов проекта; на обеспечение системности и взаимозависимости всех управленческих решений; на разъяснение руководству и персоналу предприятия причин, побудивших принять решение о действиях по реализации проекта; на оценку результатов реализованных проектов

Сущность и классификация методов, используемых в управленческом консультировании.

- специфические и универсальные методы УК

- реинжениринг

- бенчмаркинг

- аутсорсинг

- всеобщее управление качеством

- коучинг

1. специфические и универсальные методы УК

Метод – способ достижения цели или задачи. Методы УК подразделяются на две группы:

- специфические методы, которые применяются для определенного типа клиентских организаций или для решения специфических задач.

- метод разработки профессиограмм, диаграмм, которые используются в УК по вопросам кадрового менеджмента

2. Универсальные

- наблюдение

- анализ

- синтез

- индукция

- дедукция

- математическое моделирование

Важной особенностью УК – комплексный характер проблем. Характер этих проблем требует использование адекватных методов решений. В этой связи, следует отметить новые методы, которые возникли сравнительно недавно и получили широкое распространение: реинжениринг, бенчмаркинг, аутсорсинг, управление качеством и коучинг.

3. Реинжениринг

Реинжиниринг приминительно к хозяйственной деятельности подразумевает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов в организации для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования организации. Впервые этот термин был введен в 1990 году М. Хаммером в статье «Реинжениринг. Не автоматизируйте - уничтожайте». Хаммер писал: «серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты, из-за того что компании применяют новые технологии, для того чтобы улучшить старые способы введения дела. Они оставляют в неприкосновенности старые процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Цель реинжиниринга – порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. реинжениринг включает выявление этих данных и отказ от некоторых из них в пользу новых способов ведения работы». Хамер приводит пример: В 80-х годах Форд решила реформировать отдел кредиторской задолженности – 500 человек, предполагалось, что в результате компьютеризации обработки информации сократить численность на 20%. Однако. Когда американцы узнали, что в японской компании МАЗДА выполняют эту работу 5 человек, руководство ФОРД переформулировала задачу. Численность сокращалась уже на 70 %. Для этого потребовалось радикально изменить работу с информации: отказаться от пересылки копий счетов и осуществлять прямой ввод в базу данных счетов. Численность уменьшилась на несколько сотен человек.

3. Бенчмаркинг

- механизм сравнительного анализа, эффективности работы одной компании с показателями других. Более успешных фирм. Это метод изучения заимствования чужого опыта, который не является секретным.

«Юго-западные авиолинии» решила улучшить свои финансовые показатели, за счет сокращения пребывания самолета на земле. Т.е. предполагалось сократить время заправки и технического обслуживания. Компания по времени обслуживания самолетов на земле уже была вне конкуренции. Эталонном скорости обслуживания транспортных средств считаются автогонки, менеджера авиокомпаний, изучив специальную литературу и основные принципы командной работы техников на автогонках, внедрили их у себя. Время обслуживания самолетов сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось. Бенчмаркинг предполагает сравнение, при этом целью сравнения может быть: снижение издержек, увеличение объема производства продукции, улучшение качества сервиса, выбор объекта реконструкции и инвестиций.

Выделяют три метода контрольного сравнения:

- образцовая практика (работа образцового подразделения принимается как эталон, по которому выверяется работа в других подразделениях. Относительная позиция по издержкам. Этот метод заключается в использовании удельных затрат на единицу выручки отдельно по каждому элементу структуры издержек фирмы А по отношению к конкуренту фирме Б.

- образцова практика партнера ( во многом аналогичен обр. практике, единственное различие связано с тем, что сравнивается различие не конкурентов, которые скооперировались для совместного сбора данных.

4. Аутсорсинг

- одна из форм организации бизнеса, котора предусматривает передачу части производственных или административных функций фирмы на контрактной основе сторонней организации. Аутсорсинг получил за рубежом широкое распространение, так как он позволяет повысить эффективность на основе оптимального разделения труда. В начале 20 века ФОРД 100% автомобилей и комплектующих выпускала самостоятельно, в настоящее время 2/3 комплектующих и услуг производиться вне ФОРД. Наиболее типичные причины использования аутсорсинга:

- стремление повысить эффективность

- использование чужого опыта

- внедрение передовых технологий

- повышение качества и надежности обслуживания

- улучшение управляемости

Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

- опасность передачи слишком многих важных функций

- угроза отрыва производителей от бизнес практики

- обучение чужих специалистов вместо своих

- угроза утечки информации

В настоящее время наибольший объем услуг приходить на ИТ, бухучет, налоговое планирование. В РФ есть предпосылки к активному внедрению аутсорсинга, однако он еще не получил широкого представления.

5. Всеобщее управление качеством

Тенденция, позволяющая постоянно улучшать качество работы и добивать таким образом конкурентного преимущества носит название всеобщего контроля качества. Такая философия сложилась в Японии. Можно выделить элементы:

- акцентирование внимания на производственно-коммерческой деятельности

- систематичность улучшений

- улучшение качества на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений

- ориентация на потребителя

- управление на основе фактов

- включение всех работников в процесс оптимизации повседневной деятельности организации

- кросс-фукциональное управление качеством (менеджеры не должны замыкать на функционировании своих подразделений, они должны быть в максимально возможной степени вовлечены в процесс управления качеством, в независимости от того, в каие подразделениях они работают.

Концепция контроля качества не нова. Но японские менеджеры выдвинули концепцию полного контроля качества и внести вклад в теорию и практику управления качества. Речь идет о кружках контроля качества, которые охватывают всех работников фирмы от рабочего до директора. Первые кружки качества появились в 1949 году, однако на постоянную основу они были переведены только в 1962 году. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 100 тыс. кружков. Идеалы:

- достижение совершенства в работе – естественная потребность человека

- люди, выполняющие работу – настоящие специалисты

- рабочие наделены умом и воображением, они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не бояться трудностей.

- кружок качества - это познавательный и образовательный процесс, а с другой стороны процесс затрагивающий повседневную работу.

- членство в кружках качества добровольно. Кружки ранжированы от образования и культурного уровня работника. Кружки могут объединять: рабочих. Мастеров, инженеров, менеджеров.

В Японии кружки качества делают более 1 миллион предложений, 80% внедряется. японские кружки качества обсуждают проблемы в нерабочее время. Чтобы активизировать творческий потенциал кружков администрация использует методы поощрения и стимулы: более 40 % получают доплату за работу в кружке, 16% надбавки за повышение квалификации, 7% бесплатные обеды, 4% другие льготы. Однако. Примерно на 30% всех членов кружков материальное вознаграждение не распространяется.

6. Коучинг

В УК, коучигом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки. Коучинг нужен не сколько начинающим бизнесменам, сколько уже лидирующим менеджерам. Тренер не обучает менеджера приемом игры в данном виде бизнеса, он учит своего подопечного максимально эффективно использовать его личные сильные стороны. Коучинг помогает определению четких целей и направлений развития, выработки стратегии реализации планов, освоению необходимых навыков управления делами и людьми. Руководитель имеет возможность: шире рассматривать ситуацию, расставлять приритеты и формулировать цели, объективно оценивать происходящее, реально оценивать собственные ресурсы и модели поведения, учиться делать выбор и принимать правильные решения, а также обучаться более эффективным формам управления ситуации, собой и людьми. Коучинг дает возможность синхронизировать цели перспективных сотрудников с целями организации, позволяет разрабатывать планы служебного роста сотрудников, а также способствует максимального использованию потенциала перспективных работников.