12. Качество и цена консалтинговых услуг.

1. Особенности качества консалтинговых услуг

2. Оценка качества консалтинговых услуг

3. Инновационные процессы и управленческое консультирование

4. Ценообразование на консалтинговые услуги

Особенности качества консалтинговых услуг

Консалтинговая услуга обладает всеми свойствами, которые отличают продукцию сферы услуг, она не имеет вещественной формы, процессы её оказания и потребления совпадают во времени и т.д.

Качество консалтинговых услуг имеет определенные особенности: главный критерий оценки качества – удовлетворение ожиданий клиента. Крайне важно, чтобы эти услуги удовлетворяли и даже превосходили ожидания клиента. Обычно выделяют следующие ключевые элементы, определяющие качество услуг:

- задачи – сложившаяся конкретная ситуация, само предприятие

- консультант – опыт, образование, мотивы

- заказчик – умение определять цель, умение ставить задачи, опыт, личностные качества.

Важнейшими критериями являются:

- доступность (легко получит в удобном месте, удобное время без ожидания её предоставления)

- компетентность (консультанты должны обладать необходимыми знаниями и навыками)

- достоверность

- надежность (консалтинговые услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне)

- безопасность (услуги не несут опасности или риска для клиента)

На уровень качества УК огромное влияние оказывает персонал консалтинговой организации. Важнейшими факторами воздействия на персонал являются следующие:

- точное определение потребностей клиентов как необходимое условия обеспечения соответствующего их желаниям качества услуг

- подбор сотрудников с учетом специфики деятельности консалтинговой фирмы

- условия работы благоприятствующей хорошим деловым отношениям

- понимание персоналом целей, которые должны быть достигнуты консультантом

- достойное вознаграждение за качественную работу

- планирование и развитие мероприятий по развитию и обучению персонала в соответствии с современными требованиями

Причины отсутствия качества консалтинговых услуг, которые актуальны для российской практики являются:

1. Неправильное определение целей проекта

2. Отсутствие навыков работы с клиентом

3. Перегрузка рабочих команд

4. Плохой подбор персонала для выполнения задания

5. Изменение клиентом требований во время реализации проекта

6. Проблема мотивации трудовой деятельности

7. Недостаток стимулов для качественного выполнения работы

8. Сжатие проектных бюджетов

9. Невозможность доступа к опыту клиентской организации

10. Излишнее доверие к стандартным методикам

2. Оценка качества КУ.

Оценит качества КУ гораздо сложнее, чем оценить качество товара. Клиент не только воспринимает качество услуги, но и становиться соисполнителем её оказания.

Оценка качества охватывает весь процесс консультирования и зависит от характера самой услуги. Услуги, качество которых не может окончательно определен клиентом – «товар доверия». Услуги УК тоже можно охарактеризовать как товар доверия. Поскольку потребитель этого товара даже после использования товара доверия не получает достаточной информации о его качестве. Целесообразно косвенно характеризовать качество товара услуги УК. Применительно к оценке услуг в области УК можно выделить несколько косвенных характеристик качества:

- оценка консультанта

- оценка человеческого фактора

- оценка эффективности управленческого консультирования

Оценка консультанта. Она начинается с уяснения проблемы. Далее определяется тип консультации и рассматривается возможный список консультантов. Производиться выбор специалиста консультанта. Который будет оказывать услугу. При выборе консультанта руководителю клиентской организации нередко приходиться полагаться на здравый смысл и интуицию. Но квалификация консультанта может быть определена и методом эксперимента. Консультант отобранный с помощью беседы или интервью приглашается для выполнения разового заказа – проведение диагностики. Выводы консультанта анализируются и на основании качества выполненной работы с ним заключается или не заключается договор о выполнении полномасштабной работы.

Оценка человеческого фактора.

В консалтинговом бизнесе доминирует один ресурс - человеческий капитал.

Человеческий капитал – знания умения и навыки, которые работник реализует в процессе работы. Позиция фирмы зависит от качества используемого ЧК. С одной стороны ЧК – доминирующий ресурс, а с другой именно этот ресурс и приносит наибольшую прибыль. Поэтому состояние ЧК в КФ значительно определяет качества её услуг. В этой связи особую актуальность приобретают подбор и отбор персонала, но его постоянное развитие и обучение.

Оценка эффективности УК. Услуги различных консультантов могут существенно отличаться по своему качеству, а качество зависит от их ЧК и мотивации. Преодолеть непостоянство качества можно двумя путями: построение системы контроля качества услуг, отслеживание удовлетворенности клиентов качеством услуг. Наиболее эффективный метод маркетинговых исследований в сфере КУ – метод критических событий. Он предусматривает качественные способы сбора информации: глубинные интервью, опросы, наблюдение за поведением во время оказания услуги. Задача метода – обнаружить критические события, которые вызывали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, и оценить их значимость. Далее следует систематизация, полученных описаний и принимаются меры по улучшению качества КУ.

3.Инновационные процессы и УК.

Главная цель управленческого консультирования – деятельность, связанная с изменениями в лучшую сторону работы клиентской организации. Обычно, эти улучшения связаны с внедрением инноваций. Инновации – новые идеи, доведенные до практического введения. Инновации охватывают широкий круг проблем:

- создание новых технологий

- новых видов оборудования

- новых продуктов

- новых материалов и способов их производства

В условиях постиндустриального общества сформировалось новое направление в менеджменте – инновационный менеджмент, т.е. управление – целью которого является определение основных направлений НТП и внедрение новой продукции. Управление инновацией можно рассматривать как процесс , в котором выделяются следующие этапы : систематизация поступающих идей, отбор идей создания нового продукта, анализ экономической эффективности нового продукта и разработка программы маркетинга для продукта, создание продукта, тестирование нового продукта на рынке, внедрение нового продукта в производство.

Инновационный процесс имеет следующие задачи:

- нахождение нового технического решения задачи

- создание изобретения

- проведение НИОКР

- налаживание серийного производства новой продукции

- подготовка и реализация сбыта

- внедрение нового товара на рынок

- закрепление на рынках, путем постоянного совершенствования технологии и повышения конкурентоспособности продукции

Главное место в ИМ занимает управление инновационными проектами (разработка обновленных или новых изделий, комплексов, технологий). Инновационные проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

Признаки систематизации ИП

1. Модернизационный ИП – улучшение уже существующего изделия без координального изменения конструкций и базовых технологий

2. Новаторский ИП – конструкция нового изделия, которая существенно отличается от прежнего

3. Опережающий – конструкция, основанная на опережающих технологических решениях

4. Пионерный - не существовавшая ранее конструкция или технология, выполняющая прежние или новые функции.

Точки зрения решаемых задач ИП подразделяются на следующие виды:

- монопроект - проекты, выполняемые одной фирмой или подразделением

- мультипроекты – проекты, представленные в виде комплексных программ, объединяющих несколько монопроектов.

- мегапроеты – многоцелевые программы, объединяющих ряд мультипроектов, связанных между собой одним деревом целей.

В современных условиях особое значение приобретает инновационный потенциал организации. Инновационный потенциал отражает меру её готовности выполнять задачи, обеспечивающие достижение инновационных целей – мера готовности к реализации инновационных проектов. Часто, для улучшения использования ИП организации приглашается консультант, так как персонал многих организации без энтузиазма относится к нововведению. Это обусловлено целым рядом причин: люди боятся, что не смог приспособиться к новым условиям и потеряют работу, внедрение инноваций создает определенный дискомфорт, так как часто требует обучение, принятие новых обязательств, внедрение инноваций часто сопровождается ужесточением контроля со стороны вышестоящего руководства. Чтобы преодолеть сопротивление и создать атмосферу новаторства, консультанты предлагают:

1. С помощью анкетирования и опросов персонал выявить причины блокирования инноваций и по возможности устранить эти причины.

2. Предоставлять новаторам дополнительные полномочия (разрешить им использовать необходимые материалы и оборудование)

3. Обеспечить свободное распространение информации

4. Поощрять экспериментаторство и терпимо относиться к неудачам

5. Осуществлять своевременное и гласное вознаграждение новых идей

В практике УК в целях стимулирования ИД клиентам часто рекомендуют приемы:

- постоянное обучение персонала

- материальное стимулирование и предоставление льгот новаторам

- систематическая оценка делового вклада в полученные организацией результаты

- оказание помощи в самосовершенствовании каждому работнику

4. Ценообразование на консалтинговые услуги.

Консалтинг – разновидность коммерческой деятельности и как всякая коммерческая деятельность он нацелен на получение прибыли. При установлении цены на свои услуги консультант учитывает обстоятельства:

- взаимосвязь между ценой и имиджем

- дифференциация по рыночным сегментам и видам клиентских организаций

- учет уровня цен, устанавливаемых другими консалтинговыми фирмами

- установление цен с учетом платежеспособности клиента.

Выбор формы оплаты работы консультанта зависит от вида КУ. Цена на услуги УК складывается под влиянием следующих факторов:

- отечественная или же зарубежная консалтинговая фирма

- место расположения

- специфика клиентской организации и её удаленность от консультанта

- срочность и комплексность услуги

Цены на КУ – ключевой фактор формирования бюджета консал. фирмы. В современной российской КФ валовая плата за оказание услуг обычно распределяется на следующие части – з/п консультантов, включая премиальные и социальный пакет - 20 %; накладные расходы – аренда помещений, покупка и амортизация оборудования, затраты на материалы – 30 %; налоги и обязательные платежи – 45 %; прибыль – 5 %.

В мировой практике применяются 4 основные формы оплаты КУ:

1. Повременная – основная форма оплаты труда консультанта, в неё основе лежит расчет времени, которое необходимо затратить на осуществление консалт. проекта. В каждой стране уровень оплаты консультантов имеет свои границы, в США от уровень оплаты от 60-250. В Москве и МО в среднем за час работы - 30 $, а руководители $50.

2. Фиксированная – консультант определяет объем работ и расходы времени на этот объем работ и сообщает клиенту общую сумму оплаты, обычно консультант ссылается на цены аналогичных проектов, а также на существующие расценки. например, ТЭО (краткий бизнес-план) – $500-800, оформление бизнес-плана по международным стандартам, подготовка комплекта документации от $2000, подготовка кредитной заявки и предоставление в кредитные учреждения $250 -500

3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата - доля от величины торговой сделки или как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом, при оценке имущества в РФ - 1-2 % от стоимости, за составление контрактов – 1-2 % от стоимости контракта.

4. Комбинированная оплата - комбинация тех перечисленных выше методов. Широко используется в РФ, например, консультант может выдвинуть требование высоких повременных ставок, зная, что результат очень важен для клиента, а ожидаемый эффект перекрывает затраты на консалтинг или консультант может составить калькуляцию затрат рабочего времени для своей оценки. А клиенту сообщить фиксированную цену, ссылаясь на аналоги.