6. Дискуссии и ведение переговоров

Дискуссии и переговоры − основные элементы профсоюзной работы. Они, с одной стороны, способствуют формированию мнений внутри коллектива демократическим путем, а с другой − публичному изложению собственных позиций.

Навыки ведения коллективных переговоров:

• тщательное осмысление ситуации, позволяющее получить как можно больше данных о противоположной стороне и уловить признаки ее готовности к изменению первоначальной позиции;

• способность избегать спора ради самообороны или «набирания очков»;

• опробование конструктивных вариантов, если появляются признаки того, что противоположная сторона готова пойти на уступки;

• готовность предложить конструктивные выходы из сложных ситуаций.

К жесткому переговорному процессу чаще всего прибегают, когда:

• время переговоров и средства ограничены (сроки, деньги, ресурсы);

• участник переговоров желает получить максимум суммы, фигурирующей в качестве выплаты;

• интересы сторон являются не взаимообусловленными и взаимозависимыми, а противоположными или взаимоисключающими;

• настоящие или будущие отношения в данный момент менее значимы для сторон, чем немедленный выигрыш в переговорах.

Стратегия ведения переговоров, которые происходят с учетом интересов сторон может быть использована, когда:

• интересы сторон взаимозависимы;

• отсутствует полная ясность о суммах и сроках их погашения;

• отношения сторон в перспективе представляются значимыми;

• стороны в большей степени склонны к сотрудничеству, нежели к соперничеству;

• стороны готовы принять компромиссное решение.

Этапы проведения переговоров:

• выбор и оценка стратегии, ведущей крещению проблем;

• осуществление контакта с другой стороной (сторонами);

• выявление, сбор и анализ необходимой информации;

• разработка детального плана переговоров;

• формирование атмосферы доверия и взаимопонимания;

• начало переговорного взаимодействия;

• определение и формулирование повестки переговоров;

• разъяснение прав и законных интересов сторон;

• разработка и выявление вариантов предложений, способствующи достижению соглашения;

• обсуждение проблем;

• достижение компромисса.

Эффективность переговорного процесса можно определить по нескольким критериям:

• достигнуто ли в процессе переговоров какое-либо соглашение

• сторон;

• найдены ли критерии степени учета справедливых или законных интересов и притязаний сторон;

• достигнута ли возможность примирения сторон и их интересов;

• учитываются ли объективные нужды предприятия в процессе переговоров;

• каковы отношения сторон в результате проведенных переговоров.

Подходы к процессу переговоров:

1. при необходимости убедить кого-либо в чем-либо или побудить к заключению соглашения, следует создать решающую предпосылку для этого − хорошую атмосферу общения, когда стороны стараются лучше понять друг друга и взаимно интересуются мнениями и потребностями другой стороны.

2. плохая атмосфера общения ущемляет основные потребности, заставляет нас занимать оборонительные позиции и принимать меры по своей защите, поэтому на другие действия остается лишь минимум времени.

3. можно убедить в чем-то противоположную сторону лишь в том случае, если другая сторона сама испытывает в этом глубокое убеждение и приводит убедительные доводы.

4. чтобы добиться на переговорах удовлетворения своих интересов или интересов партнера, нужно располагать соответствующей информацией, так как это позволяет правильно понять и защитить данные интересы. Лучший путь узнать что-либо о ком-либо − хорошо слушать.

5. важно добиться успешного окончания переговоров. Это будет тем проще, чем больше совпадений в позициях сторон удастся достичь.

Практические советы для участника переговоров:

• уметь сказать решительное «нет», когда этого требует ситуация;

• способность внушать доверие;

• умение быть терпеливым слушателем;

• выражать согласие, когда противник занимает более сильную позицию;

• иметь чувство юмора;

• уметь организованно мыслить;

• обладать хорошими способностями к общению;

• быть убедительным.

В результате многолетней практики утвердились следующие стили ведения переговоров:

соревновательный (признаки − сильный напор, низкая готовность к сотрудничеству). Этот стиль может быть оправдан, когда применяются непопулярные меры или отсутствие времени не позволяет использовать другие подходы;

уклончивый (признаки − слабое давление, слабое сотрудничество). Может использоваться, если возникает ощущение, что угроза столкновения противоречий перевешивает возможные положительные стороны рассмотрения некоторых вопросов;

примирительный (признаки − слабое давление, высокая степень сотрудничества). Данный подход оправдан в случае, когда предмет переговоров рассматривается как тривиальный, не имеющий большого значения. Уступка противоположной стороне может создать кредит доверия, который будет использован в дальнейших переговорах по более важному вопросу;

компромиссный (признаки − средняя степень давления, средний уровень готовности к сотрудничеству). Может быть использован, если рассматриваемый вопрос не требует более настойчивого подхода, свойственного соревновательному стилю и готовности к сотрудничеству. Если обе стороны обладают более или менее одинаковой силой и статусом, но преследуют противоположные цели, компромиссный подход может быть единственным реалистичным вариантом;

ориентированный на сотрудничество (признаки − высокая степень давления, высокая готовность к сотрудничеству). Этот стиль используется в ситуации, в которой две стороны, преследующие собственные различные цели и проповедующие различные методы действий, обсуждают вопросы конструктивно, в духе сотрудничества и вырабатывают новую линию поведения, которая позволяет обеим группам достигать своих целей.

Проведение переговоров, как правило, происходит с ведением протокола переговоров и оформляется договором, соглашением, новыми видами долговых или обязательственных документов

Лекция 8. АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИИ

Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение корпорации в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в стратегии поведения, смягчающие последствия спада.