- •Лекция 1 Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии
- •1. Причины возникновения кризисных ситуаций и возможные последствия разрешения кризиса
- •2. Виды кризисов
- •3. Роль человеческого фактора в кризисных ситуациях
- •Лекция 2 кризисы в тенденциях развития экономики возможности появления экономических кризисов
- •1. Основные причины врзникновения экономических кризисов
- •2. Фазы экономических циклов и их проявления
- •3. Основные индикаторы экономической безопасности на макроуровне
- •5. Соотношение понятий «симптом», «причина» и «фактор кризиса»
- •6. Этапы цикла развития фирмы
- •1. Относительно управляемые и неуправляемые процессы антикризисного управления
- •2. Антикризисное развитие
- •Управление, адаптированное к соответствующей сложности производства.
- •3. Основные характеристики антикризисного управления
- •4. Факторы , определяющие эффективность антикризисного управления
- •Методология разработки рискованных решений.
- •1. Диагностика, объекты диагностики, цели, задачи
- •2. Понятие, виды банкротства
- •3. Методы диагностики вероятности банкротства
- •Система показателей для оценки кризисного состояния предприятия
- •Система показателей для оценки кризисного состояния предприятия
- •Тема 5. Реструктуризация предприятий реструктуризация организации
- •1. Преобразование бизнеса
- •2. Виды реструктуризации
- •3. Принципы и критерии эффективности реструктуризации
- •4. Организация реструктуризации
- •1. Понятие санации и ее роль в антикризисном управлении
- •16.2. Санация инвестиционного потенциала предприятия
- •3. Разработка программы санации
- •4. Санация кадрового потенциала
- •Лекция 7 риски в антикризисном управлении
- •2. Классификация рисков в антикризисном управлении
- •3. Управление риском: возможности, средства, факторы
- •4. Методы снижения риска
- •5. Социальные конфликты и профсоюзы
- •6. Дискуссии и ведение переговоров
- •1. Объяснение причин спада в отрасли или корпорации
- •2. Признаки спада в компании
- •3. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления
- •4. Способы увеличения поступления денежных средств
- •5. Стратегии сокращения расходов (экономии)
- •6. Стратегии поворота
- •7. Кризисный бизнес-реинжиниринг
- •8. Стратегии выхода
7. Кризисный бизнес-реинжиниринг
Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. А. Аскэри и др. (1995) определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование организационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслуживание и интенсивность работ. Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности компании как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.
Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как качество, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов, направленная на оптимизацию рабочих потоков и повышение производительности. Таким образом, всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно обозначить термином «реинжиниринг». Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством компании, его главное назначение — добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая — изменения в ценовой политике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т.д.
Ведущими теоретиками в области маркетинга, а также некоторыми консультативными группами были предложены разнообразные подходы для оценки целесообразности и результативности реинжиниринговых программ. В обобщенном виде эти подходы представлены Аскэри и др. в интегральной модели реинжиниринга (рис. 11). Модель показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее структурных элементов. Люди, технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги фирмы являются объектом пристального внимания менеджеров, и именно на них направлены решительные усилия руководства при планировании комплексных изменений:
♦ стратегии — ориентация на потребителя в новых конкурентных условиях упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный образ;
-
человеческие ресурсы — эффективная мотивация, стимулирование и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высокой производительности труда;
-
производственные процессы — модернизация, рационализация производственной деятельности, эффективное использование всех ресурсов;
-
технологии — перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных технологий, способствующих повышению качества производимой продукции, эффективной трудовой деятельности людей, занятых в организации, и в конечном итоге укреплению и развитию партнерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.
Выделяется два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод организации из кризиса, и реинжиниринг развития, применяемый в случае, если ухудшается динамика развития организации и усиливается опаснбсть давления со стороны конкурентов. Для большинства российских компаний наиболее актуален именно кризисный реинжиниринг.
1 |
' |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Организа- |
||
Люди |
|
Стратегии |
|
Технологии |
|
ционные процессы |
-
Организационная структура
-
Распределение обязанностей между сотрудниками
-
Управление карьерой
-
Управление производством
-
Преобладающий стиль руководства
-
Организационная культура
-
Рыночная (конкурентная) стратегия
-
Деловая стратегия
-
Организационная стратегия
-
Информационная и технологическая стратегия
-
Цифровая обработка информации
-
Теле- и сетевые коммуникации
-
Экспертный анализ
-
Использование баз данных
-
Новые технологии производства (обслуживания)
• Интерактивные коммуникации
-
Основные производственные процессы
-
Оценка результатов деятельности
-
Последовательность работ
-
Основные способы решения поставленных задач
Рис. 11. Интегральная модель реинжиниринга (по А. Аскэри и др.).
Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга:
-
В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый конкретный сотрудник выполнял как можно большее количество отдельных задач и, желательно, целостные задания.
-
Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.
-
Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщиков требуется выполнять те действия, которые раньше осуществлялись в организации. Так, например, процесс, состоящий из трех субпроцессов, можно трансформировать в процесс, подразделяющийся только на один субпроцесс, в то время как остальные два будут выполняться поставщиками.
-
Создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов) могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процессов в зависимости от их продолжительности, объема необходимых ресурсов и т.п.
-
Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, которые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контроля, учета, планирования и т.д.
-
Централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого предоставляют компьютерные технологии.
Осуществление бизнес-реинжиниринга предполагает.планирование и реализацию следующих этапов управления:
♦ Постановка задач, уточнение цели компании на основе анализа ее стратегии, потребностей групп поддержки, стадии жизненного цикла продукта.
-
Создание модели существующей компании. На этом этапе менеджеры или консультанты разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают их эффективность.
-
Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования компьютерных технологий, проектирование необходимых изменений в работе персонала.
-
Разработка системы организационного взаимодействия персонала. На этом этапе разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются и внедряются программы по подготовке специалистов.
-
Подготовка поддерживающих информационных систем.
-
Выявление имеющихся ресурсов (финансы, оборудование, программное обеспечение, персонал), необходимых для осуществления реинжиниринга.
-
Внедрение обновленных процессов на основе их интеграции, обучения сотрудников, перехода к новой организации деятельности компании.
Результаты реинжиниринга — глубокие изменения в организационной культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на осуществлении запланированных организационных изменений. В табл. 13 показаны типичные итоги изменений в результате использования технологий бизнес-реинжиниринга.
Необходимое условие успеха реинжиниринга — наличие команды квалифицированных специалистов в области управления. Ее успешная работа гарантируется непосредственным вхождением в команду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды изменений.
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем:
-
попытки улучшать существующий процесс, вместо того чтобы перепроектировать его;
-
недостаточная концентрация усилий и ресурсов на бизнес-процессах;
-
ориентация только на перепроектирование бизнес-процессов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений;
-
недооценка роли ценностей, культурных традиций, организационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к неадекватной оценке готовности персонала активно участвовать в изменениях, предполагаемых в ходе реинжиниринга;
Таблица 13 Общие итоги осуществления реинжиниринга
Культура |
Процесс |
Структура |
Технологии |
Острая потреб- |
Выявление |
Создание меж- |
Осознание |
ность в приспо- |
ключевых объектов |
функциональных |
необходимости |
соблении |
изменений |
рабочих групп |
внедрения новых |
к новым рыноч- |
|
|
информационных |
ным условиям |
|
|
технологий в организации |
Плодотворный |
Определение |
Конструирование |
Развитие иннова- |
поиск новых |
основных принци- |
структуры, |
ционной деятель- |
способов мотива- |
пов производ- |
основанное на |
ности происходит |
ции |
ственного строи- |
функциональном |
благодаря внедре- |
|
тельства |
принципе |
нию информационных систем |
Обеспечение |
Усовершенствова- |
Проблема соотно- |
Преобразование |
приоритета |
ние многоступен- |
шения традицион- |
информационных |
интересов |
чатых работ |
ных и нынешних |
элементов, |
потребителя как |
|
элементов струк- |
носящих |
один из важней- |
|
туры |
фрагментный |
ших результатов |
|
|
характер, |
культурных |
|
|
в единую систему |
изменений |
|
|
|
Признание |
Модернизация |
Новая организаци- |
Модификация |
исключительной |
прои зводстве нн ых |
онная иерархия |
деятельности |
роли инноваций в |
процессов и |
|
работников всех |
успехе компании |
новаторский подход |
|
уровней |
Переоценка основ |
Претворение |
Изменение |
Эффективное |
деятельности |
в жизнь революци- |
содержания |
руководство. |
организации |
онных проектов. |
различных видов |
Тесное сотрудни- |
|
Выведение на |
работ. |
чество менеджеров |
|
качественно новый |
Тенденции |
и специалистов- |
|
уровень производ- |
партисипативного |
технологов |
|
ственных и |
управления. |
|
|
управленческих |
Разъяснение |
|
|
процессов. |
сотрудникам целей |
|
|
Ориентация на |
и практических |
|
|
потребителя |
действий руководства; диалог с подчиненными. Ответствен ность руководства |
|
-
недооценка стратегических перспектив изменений и стремление ограничиться малым, локальным успехом;
-
преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении трудностей и первых успехов;
-
назначение в качестве руководителя команды реинжиниринга менеджера, плохо разбирающегося в сущности и применении его методов;
-
недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;
-
концентрация исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию.