- •Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента
- •Контрольные вопросы
- •1.1.1. Cущность стратегического менеджмента
- •1.1.2. История возникновения стратегического менеджмента
- •Этапы развития систем управления
- •Бюджетирование
- •Долгосрочное планирование
- •Стратегическое планирование
- •Стратегический менеджмент
- •1.1.3. Необходимость становления стратегического менеджмента в России
- •1.1.4. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •1.1.5. Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- •1.1.6. Составляющие стратегического маркетинга
- •Анализ внешней среды
- •1.2. Особенности стратегического менеджмента
- •1.2.1. Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений
- •1.2.2. Эффективность стратегического менеджмента
- •1.2.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- •1.2.4. Особенности реализации стратегических решений Создание формализованной системы стратегического управления
- •Проведение организационных изменений
- •Проведение организационных изменений волевым решением
- •Незнание сотрудниками стратегии компании
- •Разработка нереалистичных планов
- •Уникальность стратегии
- •Роль консультантов
- •1.2.5. Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- •1.3. Этапы стратегического менеджмента
- •1.3.1. Укрупненный подход к выделению этапов
- •1.3.2. Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента
- •1.3.3. Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика
- •1.4. Виды стратегического управления
- •1.4.1. Выделение видов стратегического управления
- •1.4.2. Управление путем выбора стратегических позиций
- •1.4.3. Управление путем ранжирования стратегических задач
- •1.4.4. Управление «по слабым сигналам»
- •Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы
- •1.4.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •Раздел 2. Миссия и стратегические цели
- •Контрольные вопросы
- •2.1. Значение целевого начала в управлении
- •2.2. Формирование видения и миссии фирмы
- •2.2.1. Видение фирмы
- •2.2.2. Понятие миссии фирмы
- •2.2.3. Значение миссии
- •2.2.4. Составляющие миссии
- •2.2.5. Формулировка миссии
- •2.2.6. Процесс создания миссии
- •2.2.7. Возможные трудности в разработке миссии
- •2.3. Стратегические цели
- •2.3.1. Понятие цели
- •2.3.2. Установление целей
- •Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
- •2.3.3. Виды целей
- •2.3.4. Установление долгосрочных стратегических целей
- •2.3.5. Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •Значимость целей для американских компаний
- •Показатели прибыльности
- •Целеобразование в организациях
- •2.3.6. Требования к целям
- •2.4. Определение стратегии
- •2.4.1. Понятие стратегии
- •2.4.2. Алгоритм разработки стратегии
- •2.4.3. Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •2.5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.5.1. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- •2.5.2. Специфические стратегические проблемы отраслей
- •Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы
- •Контрольные вопросы
- •3.1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента
- •3.2. Анализ внешней среды фирмы
- •3.2.1. Анализ макроокружения
- •Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы
- •3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
- •Составляющие целей и стратегий конкурентов
- •Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
- •3.2.3. Анализ микроокружения
- •Характеристика поставщиков
- •Характеристика потребителей (клиентов)
- •Характеристика основных конкурентов
- •Анализ налоговых отношений
- •3.3. Анализ внутренней среды фирмы
- •3.3.1. Управленческий анализ: понятие и особенности
- •3.3.2. Показатели управленческого анализа
- •Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
- •3.3.3. Факторы внутренней среды фирмы и их оценка
- •3.3.4. Сильные и слабые стороны фирмы
- •Анализ сильных и слабых сторон фирмы5
- •3.3.5. Анализ организационной культуры
- •3.4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. Swot-анализ
- •3.4.1. Цель и этапы ситуационного анализа
- •3.4.2. Оценка применяемой стратегии
- •3.4.3. Методология и методика swot-анализа
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •Составление профиля среды
- •Профиль среды организации
- •3.4.4. Стратегический стоимостный анализ
- •3.4.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
- •Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
- •Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
- •3.4.6. Определение стратегических подходов и проблем фирмы
- •3.4.7. Обобщающие выводы по ситуационному анализу
- •3.5. Стратегический управленческий анализ для нко
- •Комплексная совокупность научных подходов к управлению нко
- •Раздел 4 стратегии фирм, их сущность и классификация
- •Контрольные вопросы
- •4.1. Классификация стратегий
- •4.1.1. Ключевые характеристики эффективной стратегии
- •4.1.2. Классификационные признаки стратегий
- •4.2. Базовые стратегии
- •4.3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
- •4.3.1. Стратегия минимизации издержек
- •4.3.2. Стратегия дифференциации
- •4.3.3. Стратегия фокусирования
- •4.3.4. Стратегия инноваций
- •4.3.5. Стратегия оперативного реагирования
- •4.3.6. Стратегия синергизма
- •4.4. Стратегии поведения в конкурентной среде
- •4.4.1. Лидер рынка
- •4.4.2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению
- •4.4.3. Конкурентное поведение последователя
- •4.4.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
- •4.4.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм
- •4.5. Отраслевые стратегии
- •4.5.1. Стратегии на стадии зарождения отрасли
- •4.5.2. Стратегии на стадии зрелости
- •4.5.3. Стратегии на этапе спада отрасли
- •4.5.4. Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей
- •4.6. Портфельные стратегии
- •4.6.1. Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий
- •Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа
- •4.6.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •4.6.3. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы
- •4.6.4. Матрица портфельного анализа McKincey General Electric
- •4.6.5. Матрица фирмы «Arthur d. Little»
- •Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur d. Little
- •4.6.6. Матрица Игоря Ансоффа
- •4.6.7. Поле возможных стратегий д. Абеля
- •4.6.8. Проект pims
- •4.7. Функциональные стратегии
- •4.7.1. Товарно-маркетинговая стратегия
- •4.7.2. Стратегия управления персоналом
- •4.7.3. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •4.7.4. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации
- •Раздел 5. Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор
- •Контрольные вопросы
- •5.1. Разнообразие принципиальных позиций
- •5.2. Понятие и типы стратегических альтернатив
- •5.3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- •Сравнительная характеристика уровней стратегических решений
- •5.4. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
- •5.4.1. Метод сильных и слабых сигналов
- •5.4.2. Экстраполяционные методы
- •5.4.3. Причинно-следственные методы
- •5.4.4. Субъективные методы
- •5.6. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
- •5.7. Подходы к формированию стратегических альтернатив
- •5.7.1. Конкурентный стратегический подход
- •5.7.2. Стратегический подход на основе разработки сценариев
- •5.7.3. Стратегический подход на основе моделирования
- •5.7.4. Стратегический подход на основе мозгового штурма
- •5.7.5. Стратегический подход «Рост рынка конкурентная позиция фирмы»
- •5.7.6. Стратегический подход на основе результатов swot-анализа
- •5.7.7. Портфельный стратегический подход
- •Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы
- •Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы
- •Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции
- •5.7.8. Амбициозный стратегический подход
- •Ключевые компетенции известных зарубежных компаний
- •5.8. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий
- •5.8.1. Метод стратегических соответствий
- •5.8.2. Функционально-стоимостный анализ
- •Анализ эффективности альтернативных гипотетических стратегий на основе функционально-стоимостного анализа
- •5.8.3. Технико-экономические расчеты
- •Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта
- •Расчет экономической эффективности методом приведенных затрат
- •Раздел 6. Стратегическое планирование
- •Контрольные вопросы
- •6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты
- •6.1.1. Место стратегического планирования в управлении
- •6.1.2. Понятие стратегического планирования
- •Этапы развития систем управления
- •6.2. Типология стратегического планирования
- •6.2.1. Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
- •6.2.2. Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
- •6.2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
- •6.3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты
- •6.4. Процесс стратегического планирования и его этапы
- •6.5. Стратегический план и его структура
- •6.5.1. Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)
- •Структура стратегического плана
- •Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.
- •Раздел 5 ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.
- •Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. Д.
- •Раздел 8 подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.
- •6.5.2. Зарубежная практика стратегического планирования
- •6.5.3. Российская практика стратегического планирования
- •6.5.4. Формирования рациональной структуры стратегического плана
- •6.5.5. Показатели стратегического плана
- •Основные показатели стратегического плана предприятия
- •Раздел 7. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
- •Контрольные вопросы
- •7.1.1. Особенности бизнес-плана
- •7.1.2. Понятие бизнес-плана
- •7.1.3. Схема процесса бизнес-планирования
- •7.2. Структура бизнес-плана
- •7.2.1. Состав, факторы и классификация бизнес-планов
- •7.2.2. Структура бизнес-плана инвестиционного проекта
- •7.2.3. Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
- •7.3. Содержание бизнес-плана
- •7.3.1. Титульный лист
- •7.3.2. Резюме
- •7.3.3. Описание предприятия и отрасли
- •Оценка конкурентоспособности продукции
- •7.3.5. План маркетинга
- •План потребности в персонале и заработной плате
- •Сводный план по труду и заработной плате
- •7.3.8. Инвестиционный план
- •Определение потребности в оборудовании по годам
- •Стоимость оборудования
- •Инвестиционные издержки
- •7.3.10. Оценка риска
- •Риски подготовительной и строительной стадий инвестиционного проекта
- •Риски эксплуатационной стадии инвестиционного проекта
- •7.3.11. Оценка эффективности инвестиционного проекта
- •Раздел 8. Реализация стратегии и контроль
- •Контрольные вопросы
- •8.1. Процесс реализации стратегии
- •8.1.1. Составляющие процесса реализации стратегии
- •8.1.2. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
- •8.1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
- •8.1.4. Необходимые условия реализации стратегии
- •8.2. Стратегические изменения в организации
- •8.2.1. Особенности управления стратегическими изменениями
- •8.2.2. Изменения в системе управления
- •8.2.3. Изменения в организационной структуре
- •8.2.4. Модификации организационных структур управления
- •8.2.5. Изменения в организационной культуре и стиле управления
- •Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
- •8.3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии
- •8.3.1. Планирование реализации стратегии
- •8.3.2. Организация стратегического управления
- •8.3.3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии
- •8.3.4. Стратегический контроль
- •Типы контрольных систем и их содержание
- •Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности организации
- •Использование систем контроля при различных стратегиях
- •Стадии жизненного цикла сзх и типы контроля
- •Корпоративная стратегия и типы контроля
- •8.3.5. Стратегический контроллинг
- •Характеристики стратегического и тактического контроллинга
- •8.3.6. Оценка реализации и корректировка стратегии
1.4.3. Управление путем ранжирования стратегических задач
Системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Чтобы справиться с такими быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического прогресса и т. п., применяют управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает следующее:
1) устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере: рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;
2) результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;
3) руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре категории:
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;
4) срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;
5) принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
6) высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
1.4.4. Управление «по слабым сигналам»
Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.
При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,04,0 баллов, предприятие еще может себе позволить дожидаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4,55,0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения. Порядок действия в такой ситуации показан в табл. 1.3.
Таблица 1.3
Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы
В левой колонке таблицы перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. При движении сверху вниз видно, как сигналы становятся сильнее. Вначале (уровень I) внешняя среда только готовит неожиданности, на уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность / возможность. На уровне V известно настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и принятых контрмер.
По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры от уровня А (самые слабые обследование области нестабильности) до уровня F (самые сильные прямые контрмеры в ответ на опасности или возможности выход на новый рынок, переход к новой стратегии маркетинга, развертывание или свертывание производства).
Чтобы потенциал системы (ПС) давал информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к слабым сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, приобретаемый опыт.