- •Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента
- •Контрольные вопросы
- •1.1.1. Cущность стратегического менеджмента
- •1.1.2. История возникновения стратегического менеджмента
- •Этапы развития систем управления
- •Бюджетирование
- •Долгосрочное планирование
- •Стратегическое планирование
- •Стратегический менеджмент
- •1.1.3. Необходимость становления стратегического менеджмента в России
- •1.1.4. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •1.1.5. Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- •1.1.6. Составляющие стратегического маркетинга
- •Анализ внешней среды
- •1.2. Особенности стратегического менеджмента
- •1.2.1. Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений
- •1.2.2. Эффективность стратегического менеджмента
- •1.2.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- •1.2.4. Особенности реализации стратегических решений Создание формализованной системы стратегического управления
- •Проведение организационных изменений
- •Проведение организационных изменений волевым решением
- •Незнание сотрудниками стратегии компании
- •Разработка нереалистичных планов
- •Уникальность стратегии
- •Роль консультантов
- •1.2.5. Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- •1.3. Этапы стратегического менеджмента
- •1.3.1. Укрупненный подход к выделению этапов
- •1.3.2. Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента
- •1.3.3. Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика
- •1.4. Виды стратегического управления
- •1.4.1. Выделение видов стратегического управления
- •1.4.2. Управление путем выбора стратегических позиций
- •1.4.3. Управление путем ранжирования стратегических задач
- •1.4.4. Управление «по слабым сигналам»
- •Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы
- •1.4.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •Раздел 2. Миссия и стратегические цели
- •Контрольные вопросы
- •2.1. Значение целевого начала в управлении
- •2.2. Формирование видения и миссии фирмы
- •2.2.1. Видение фирмы
- •2.2.2. Понятие миссии фирмы
- •2.2.3. Значение миссии
- •2.2.4. Составляющие миссии
- •2.2.5. Формулировка миссии
- •2.2.6. Процесс создания миссии
- •2.2.7. Возможные трудности в разработке миссии
- •2.3. Стратегические цели
- •2.3.1. Понятие цели
- •2.3.2. Установление целей
- •Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
- •2.3.3. Виды целей
- •2.3.4. Установление долгосрочных стратегических целей
- •2.3.5. Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •Значимость целей для американских компаний
- •Показатели прибыльности
- •Целеобразование в организациях
- •2.3.6. Требования к целям
- •2.4. Определение стратегии
- •2.4.1. Понятие стратегии
- •2.4.2. Алгоритм разработки стратегии
- •2.4.3. Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •2.5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.5.1. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- •2.5.2. Специфические стратегические проблемы отраслей
- •Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы
- •Контрольные вопросы
- •3.1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента
- •3.2. Анализ внешней среды фирмы
- •3.2.1. Анализ макроокружения
- •Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы
- •3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
- •Составляющие целей и стратегий конкурентов
- •Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
- •3.2.3. Анализ микроокружения
- •Характеристика поставщиков
- •Характеристика потребителей (клиентов)
- •Характеристика основных конкурентов
- •Анализ налоговых отношений
- •3.3. Анализ внутренней среды фирмы
- •3.3.1. Управленческий анализ: понятие и особенности
- •3.3.2. Показатели управленческого анализа
- •Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
- •3.3.3. Факторы внутренней среды фирмы и их оценка
- •3.3.4. Сильные и слабые стороны фирмы
- •Анализ сильных и слабых сторон фирмы5
- •3.3.5. Анализ организационной культуры
- •3.4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. Swot-анализ
- •3.4.1. Цель и этапы ситуационного анализа
- •3.4.2. Оценка применяемой стратегии
- •3.4.3. Методология и методика swot-анализа
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •Составление профиля среды
- •Профиль среды организации
- •3.4.4. Стратегический стоимостный анализ
- •3.4.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
- •Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
- •Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
- •3.4.6. Определение стратегических подходов и проблем фирмы
- •3.4.7. Обобщающие выводы по ситуационному анализу
- •3.5. Стратегический управленческий анализ для нко
- •Комплексная совокупность научных подходов к управлению нко
- •Раздел 4 стратегии фирм, их сущность и классификация
- •Контрольные вопросы
- •4.1. Классификация стратегий
- •4.1.1. Ключевые характеристики эффективной стратегии
- •4.1.2. Классификационные признаки стратегий
- •4.2. Базовые стратегии
- •4.3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
- •4.3.1. Стратегия минимизации издержек
- •4.3.2. Стратегия дифференциации
- •4.3.3. Стратегия фокусирования
- •4.3.4. Стратегия инноваций
- •4.3.5. Стратегия оперативного реагирования
- •4.3.6. Стратегия синергизма
- •4.4. Стратегии поведения в конкурентной среде
- •4.4.1. Лидер рынка
- •4.4.2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению
- •4.4.3. Конкурентное поведение последователя
- •4.4.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
- •4.4.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм
- •4.5. Отраслевые стратегии
- •4.5.1. Стратегии на стадии зарождения отрасли
- •4.5.2. Стратегии на стадии зрелости
- •4.5.3. Стратегии на этапе спада отрасли
- •4.5.4. Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей
- •4.6. Портфельные стратегии
- •4.6.1. Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий
- •Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа
- •4.6.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •4.6.3. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы
- •4.6.4. Матрица портфельного анализа McKincey General Electric
- •4.6.5. Матрица фирмы «Arthur d. Little»
- •Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur d. Little
- •4.6.6. Матрица Игоря Ансоффа
- •4.6.7. Поле возможных стратегий д. Абеля
- •4.6.8. Проект pims
- •4.7. Функциональные стратегии
- •4.7.1. Товарно-маркетинговая стратегия
- •4.7.2. Стратегия управления персоналом
- •4.7.3. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •4.7.4. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации
- •Раздел 5. Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор
- •Контрольные вопросы
- •5.1. Разнообразие принципиальных позиций
- •5.2. Понятие и типы стратегических альтернатив
- •5.3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- •Сравнительная характеристика уровней стратегических решений
- •5.4. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
- •5.4.1. Метод сильных и слабых сигналов
- •5.4.2. Экстраполяционные методы
- •5.4.3. Причинно-следственные методы
- •5.4.4. Субъективные методы
- •5.6. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
- •5.7. Подходы к формированию стратегических альтернатив
- •5.7.1. Конкурентный стратегический подход
- •5.7.2. Стратегический подход на основе разработки сценариев
- •5.7.3. Стратегический подход на основе моделирования
- •5.7.4. Стратегический подход на основе мозгового штурма
- •5.7.5. Стратегический подход «Рост рынка конкурентная позиция фирмы»
- •5.7.6. Стратегический подход на основе результатов swot-анализа
- •5.7.7. Портфельный стратегический подход
- •Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы
- •Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы
- •Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции
- •5.7.8. Амбициозный стратегический подход
- •Ключевые компетенции известных зарубежных компаний
- •5.8. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий
- •5.8.1. Метод стратегических соответствий
- •5.8.2. Функционально-стоимостный анализ
- •Анализ эффективности альтернативных гипотетических стратегий на основе функционально-стоимостного анализа
- •5.8.3. Технико-экономические расчеты
- •Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта
- •Расчет экономической эффективности методом приведенных затрат
- •Раздел 6. Стратегическое планирование
- •Контрольные вопросы
- •6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты
- •6.1.1. Место стратегического планирования в управлении
- •6.1.2. Понятие стратегического планирования
- •Этапы развития систем управления
- •6.2. Типология стратегического планирования
- •6.2.1. Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
- •6.2.2. Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
- •6.2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
- •6.3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты
- •6.4. Процесс стратегического планирования и его этапы
- •6.5. Стратегический план и его структура
- •6.5.1. Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)
- •Структура стратегического плана
- •Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.
- •Раздел 5 ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.
- •Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. Д.
- •Раздел 8 подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.
- •6.5.2. Зарубежная практика стратегического планирования
- •6.5.3. Российская практика стратегического планирования
- •6.5.4. Формирования рациональной структуры стратегического плана
- •6.5.5. Показатели стратегического плана
- •Основные показатели стратегического плана предприятия
- •Раздел 7. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
- •Контрольные вопросы
- •7.1.1. Особенности бизнес-плана
- •7.1.2. Понятие бизнес-плана
- •7.1.3. Схема процесса бизнес-планирования
- •7.2. Структура бизнес-плана
- •7.2.1. Состав, факторы и классификация бизнес-планов
- •7.2.2. Структура бизнес-плана инвестиционного проекта
- •7.2.3. Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
- •7.3. Содержание бизнес-плана
- •7.3.1. Титульный лист
- •7.3.2. Резюме
- •7.3.3. Описание предприятия и отрасли
- •Оценка конкурентоспособности продукции
- •7.3.5. План маркетинга
- •План потребности в персонале и заработной плате
- •Сводный план по труду и заработной плате
- •7.3.8. Инвестиционный план
- •Определение потребности в оборудовании по годам
- •Стоимость оборудования
- •Инвестиционные издержки
- •7.3.10. Оценка риска
- •Риски подготовительной и строительной стадий инвестиционного проекта
- •Риски эксплуатационной стадии инвестиционного проекта
- •7.3.11. Оценка эффективности инвестиционного проекта
- •Раздел 8. Реализация стратегии и контроль
- •Контрольные вопросы
- •8.1. Процесс реализации стратегии
- •8.1.1. Составляющие процесса реализации стратегии
- •8.1.2. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
- •8.1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
- •8.1.4. Необходимые условия реализации стратегии
- •8.2. Стратегические изменения в организации
- •8.2.1. Особенности управления стратегическими изменениями
- •8.2.2. Изменения в системе управления
- •8.2.3. Изменения в организационной структуре
- •8.2.4. Модификации организационных структур управления
- •8.2.5. Изменения в организационной культуре и стиле управления
- •Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
- •8.3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии
- •8.3.1. Планирование реализации стратегии
- •8.3.2. Организация стратегического управления
- •8.3.3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии
- •8.3.4. Стратегический контроль
- •Типы контрольных систем и их содержание
- •Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности организации
- •Использование систем контроля при различных стратегиях
- •Стадии жизненного цикла сзх и типы контроля
- •Корпоративная стратегия и типы контроля
- •8.3.5. Стратегический контроллинг
- •Характеристики стратегического и тактического контроллинга
- •8.3.6. Оценка реализации и корректировка стратегии
Комплексная совокупность научных подходов к управлению нко
Таким образом, основой предлагаемой методики являются выявленные фундаментальные аспекты теории управления или 14 научных подходов. Указанная совокупность подходов при необходимости легко может быть дополнена новыми научными подходами, возможно и качественное изменение содержания какого-либо подхода при необходимости, если этого потребуют изменившиеся условия практики или видоизменение положений теории.
Непосредственно сама методика включает в себя 14 разделов, состоящих из специального перечня вопросов, разработанных в определенной последовательности, учитывающей ход анализа в соответствии с необходимостью стратегического управления. Получение ответов на предлагаемые вопросы и их последующий анализ позволяют получить всю необходимую информацию для принятия оптимальных управленческих решений, разработать или уточнить стратегию и тактику развития организации по достижению уставных целей.
Рассмотрим краткое содержание разделов методики стратегического управленческого анализа для некоммерческих организаций.
В разделе 1 исследуются административно-правовые аспекты управления: организационно-правовая форма НКО, законодательное обеспечение ее деятельности, содержание учредительных документов, уставные цели деятельности, основы и механизм управления НКО.
В разделе 2 исследуются динамические аспекты управления: история и тенденции развития области (отрасли), в которой функционирует НКО, основные проблемы области, имеющийся опыт их решения, ключевые факторы успеха в данной области, история развития предприятия, стадия жизненного цикла организации.
В разделе 3 исследуются системные аспекты анализа: характеристика внешней среды (макро и микроокружения), угрозы и возможности внешней среды, характеристика основных элементов внутренней среды (направлений уставной и предпринимательской деятельности, имеющихся человеческих, финансовых, материальных, информационных и неосязаемых ресурсов организации), взаимодействие между элементами, слабые и сильные стороны организации.
В разделе 4 исследуются маркетинговые аспекты управления: характеристика товара (услуги или идеи), себестоимость товара (услуги), конкурентная цена, приемлемость цены для потребителей, спрос на товар (услугу), реальные потребности покупателей, способы как распространения рекламы, так и бесплатного продвижения товара (услуги) на рынок (PR), наличие специалистов по маркетингу, цели и методы проведения маркетинговых исследований.
В разделе 5 исследуются нормативные аспекты управления: наличие нормативных и методических документов (стандартов, положений, методик, нормативов и т. д.), разработанных на различных уровнях: мировом, федеральном, региональном и местном, оптимальность стандартов и нормативов, возможные последствия их невыполнения.
В разделе 6 исследуются качественные аспекты управления: реальный уровень качества товаров (услуг), соответствие или несоответствие определенным стандартам, требования к качеству потребителей, уровень качества у конкурентов, контроль за качеством товаров (услуг), направления повышения качества товаров (услуг).
В разделе 7 исследуются ситуационные аспекты управления: характеристика сложившейся ситуации, ее уникальность, степень риска, степень неопределенности, наличие заинтересованных лиц в решении проблемы, используемые методы решения проблемы, ее структурированность и ограничения, затрудняющие решение проблемы (человеческие, технологические, законодательные ограничения, степень методичности и регламентированности работы).
В разделе 8 исследуются воспроизводственные аспекты управления: потребность в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для достижения уставных целей фирмы и для ведения предпринимательской деятельности, возможности использования собственных ресурсов или привлечения извне, возможности снижения расходов, связанных с выполнением основной уставной и возможной предпринимательской деятельности, необходимость ремонта, возможность расширения, требования к трудовым ресурсам, технологии, техническому оснащению, схема производственного процесса или предоставления услуг.
В разделе 9 исследуются процессные аспекты управления: обеспечение функций управления (планирования, организации, мотивации, контроля и координации).
В разделе 10 исследуются функциональные аспекты управления: содержание уставной и предпринимательской деятельности, ограничения, налагаемые на предпринимательскую деятельность данной НКО, особенности финансовой деятельности, управления персоналом, связей с общественностью, взаимодействия со СМИ.
В разделе 11 исследуются психолого-поведенческие аспекты управления: характеристика морально-психологического климата, неформальных правил поведения в организации, возникающих конфликтов и способов их разрешения.
В разделе 12 исследуются количественные аспекты управления: используемые количественные методы оценок, расчетов, пути улучшения их применения.
В разделе 13 исследуются интеграционные аспекты управления: сотрудничество с другими организациями, взаимодействие структурных элементов самой организации (например, в случае филиальной структуры), возможность получения синергетического эффекта, требования к участникам формального или неформального объединения.
В разделе 14 исследуются комплексные аспекты управления: конкурентные позиции организации, имеющиеся конкурентные преимущества, источники конкурентных преимуществ, их очевидность, пути достижения конкурентных преимуществ более высокого класса, прогноз действий конкурентов или изменения потребительских предпочтений.
Таким образом, в предлагаемой методике стратегического управленческого анализа некоммерческих организаций представлена комплексная оценка осуществляемого управления в соответствии с совокупностью научных подходов к управлению некоммерческими организациями. Применение методики возможно при проведении внешнего и внутреннего анализов (или их одновременном проведении), при разработке стратегии и при разработке тактики. Сам стратегический управленческий анализ проводится непосредственно органами управления НКО (высшими или исполнительными), а необходимая для анализа информация предоставляется соответствующими отделами или службами (маркетинга, финансовым отделом, отделом по связям с общественностью и т. д.).
Предлагаемая методика является универсальным инструментом, руководством по оценке стратегической ситуации, классификации информации, рассмотрения перспектив организации и альтернативных вариантов развития и может быть применена в практической деятельности НКО.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
Выводы
1. «Среда» фирмы совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду фирмы. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
2. Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среды косвенного воздействия) и непосредственного окружения среды прямого воздействия (микроокружения).
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п., т. е. ПЭСТ (СТЭП)-анализ.
3. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:
а) доминирующие в отрасли экономические характеристики;
б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;
в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;
д) определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.
4. Корневые компетенции знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Корневые компетенции имеют три основные характеристики:
а) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;
б) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
в) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.
5. Ключевые факторы успеха (КФУ) главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация один из главных приоритетов разработки стратегии. Типы КФУ и их составляющие:
а) факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии;
б) факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров;
в) факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов / дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть фирмы; быстрая доставка;
г) факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям;
д) факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; ноу-хау в контроле качества; эксперты в области проектирования и технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок;
е) факторы, связанные с возможностями фирмы: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау;
ж) другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.
6. Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки. Это структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие параметры.
7. Цель ситуационного анализа оценить стратегическую ситуацию для конкретной фирмы. Ситуационный анализ включает пять ступеней:
а) оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия;
б) проведение SWOT-анализа;
в) оценка стоимостной позиции фирмы относительно конкурентов (с использованием цепи действия / стоимость);
г) оценка конкурентной позиции фирмы и ее конкурентной силы;
д) определение стратегических подходов и проблем фирмы.
8. SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы.