- •Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента
- •Контрольные вопросы
- •1.1.1. Cущность стратегического менеджмента
- •1.1.2. История возникновения стратегического менеджмента
- •Этапы развития систем управления
- •Бюджетирование
- •Долгосрочное планирование
- •Стратегическое планирование
- •Стратегический менеджмент
- •1.1.3. Необходимость становления стратегического менеджмента в России
- •1.1.4. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •1.1.5. Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- •1.1.6. Составляющие стратегического маркетинга
- •Анализ внешней среды
- •1.2. Особенности стратегического менеджмента
- •1.2.1. Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений
- •1.2.2. Эффективность стратегического менеджмента
- •1.2.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- •1.2.4. Особенности реализации стратегических решений Создание формализованной системы стратегического управления
- •Проведение организационных изменений
- •Проведение организационных изменений волевым решением
- •Незнание сотрудниками стратегии компании
- •Разработка нереалистичных планов
- •Уникальность стратегии
- •Роль консультантов
- •1.2.5. Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- •1.3. Этапы стратегического менеджмента
- •1.3.1. Укрупненный подход к выделению этапов
- •1.3.2. Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента
- •1.3.3. Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика
- •1.4. Виды стратегического управления
- •1.4.1. Выделение видов стратегического управления
- •1.4.2. Управление путем выбора стратегических позиций
- •1.4.3. Управление путем ранжирования стратегических задач
- •1.4.4. Управление «по слабым сигналам»
- •Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы
- •1.4.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •Раздел 2. Миссия и стратегические цели
- •Контрольные вопросы
- •2.1. Значение целевого начала в управлении
- •2.2. Формирование видения и миссии фирмы
- •2.2.1. Видение фирмы
- •2.2.2. Понятие миссии фирмы
- •2.2.3. Значение миссии
- •2.2.4. Составляющие миссии
- •2.2.5. Формулировка миссии
- •2.2.6. Процесс создания миссии
- •2.2.7. Возможные трудности в разработке миссии
- •2.3. Стратегические цели
- •2.3.1. Понятие цели
- •2.3.2. Установление целей
- •Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
- •2.3.3. Виды целей
- •2.3.4. Установление долгосрочных стратегических целей
- •2.3.5. Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •Значимость целей для американских компаний
- •Показатели прибыльности
- •Целеобразование в организациях
- •2.3.6. Требования к целям
- •2.4. Определение стратегии
- •2.4.1. Понятие стратегии
- •2.4.2. Алгоритм разработки стратегии
- •2.4.3. Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •2.5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.5.1. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- •2.5.2. Специфические стратегические проблемы отраслей
- •Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы
- •Контрольные вопросы
- •3.1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента
- •3.2. Анализ внешней среды фирмы
- •3.2.1. Анализ макроокружения
- •Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы
- •3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
- •Составляющие целей и стратегий конкурентов
- •Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
- •3.2.3. Анализ микроокружения
- •Характеристика поставщиков
- •Характеристика потребителей (клиентов)
- •Характеристика основных конкурентов
- •Анализ налоговых отношений
- •3.3. Анализ внутренней среды фирмы
- •3.3.1. Управленческий анализ: понятие и особенности
- •3.3.2. Показатели управленческого анализа
- •Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
- •3.3.3. Факторы внутренней среды фирмы и их оценка
- •3.3.4. Сильные и слабые стороны фирмы
- •Анализ сильных и слабых сторон фирмы5
- •3.3.5. Анализ организационной культуры
- •3.4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. Swot-анализ
- •3.4.1. Цель и этапы ситуационного анализа
- •3.4.2. Оценка применяемой стратегии
- •3.4.3. Методология и методика swot-анализа
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •Составление профиля среды
- •Профиль среды организации
- •3.4.4. Стратегический стоимостный анализ
- •3.4.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
- •Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
- •Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
- •3.4.6. Определение стратегических подходов и проблем фирмы
- •3.4.7. Обобщающие выводы по ситуационному анализу
- •3.5. Стратегический управленческий анализ для нко
- •Комплексная совокупность научных подходов к управлению нко
- •Раздел 4 стратегии фирм, их сущность и классификация
- •Контрольные вопросы
- •4.1. Классификация стратегий
- •4.1.1. Ключевые характеристики эффективной стратегии
- •4.1.2. Классификационные признаки стратегий
- •4.2. Базовые стратегии
- •4.3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
- •4.3.1. Стратегия минимизации издержек
- •4.3.2. Стратегия дифференциации
- •4.3.3. Стратегия фокусирования
- •4.3.4. Стратегия инноваций
- •4.3.5. Стратегия оперативного реагирования
- •4.3.6. Стратегия синергизма
- •4.4. Стратегии поведения в конкурентной среде
- •4.4.1. Лидер рынка
- •4.4.2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению
- •4.4.3. Конкурентное поведение последователя
- •4.4.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
- •4.4.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм
- •4.5. Отраслевые стратегии
- •4.5.1. Стратегии на стадии зарождения отрасли
- •4.5.2. Стратегии на стадии зрелости
- •4.5.3. Стратегии на этапе спада отрасли
- •4.5.4. Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей
- •4.6. Портфельные стратегии
- •4.6.1. Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий
- •Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа
- •4.6.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •4.6.3. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы
- •4.6.4. Матрица портфельного анализа McKincey General Electric
- •4.6.5. Матрица фирмы «Arthur d. Little»
- •Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur d. Little
- •4.6.6. Матрица Игоря Ансоффа
- •4.6.7. Поле возможных стратегий д. Абеля
- •4.6.8. Проект pims
- •4.7. Функциональные стратегии
- •4.7.1. Товарно-маркетинговая стратегия
- •4.7.2. Стратегия управления персоналом
- •4.7.3. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •4.7.4. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации
- •Раздел 5. Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор
- •Контрольные вопросы
- •5.1. Разнообразие принципиальных позиций
- •5.2. Понятие и типы стратегических альтернатив
- •5.3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- •Сравнительная характеристика уровней стратегических решений
- •5.4. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
- •5.4.1. Метод сильных и слабых сигналов
- •5.4.2. Экстраполяционные методы
- •5.4.3. Причинно-следственные методы
- •5.4.4. Субъективные методы
- •5.6. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
- •5.7. Подходы к формированию стратегических альтернатив
- •5.7.1. Конкурентный стратегический подход
- •5.7.2. Стратегический подход на основе разработки сценариев
- •5.7.3. Стратегический подход на основе моделирования
- •5.7.4. Стратегический подход на основе мозгового штурма
- •5.7.5. Стратегический подход «Рост рынка конкурентная позиция фирмы»
- •5.7.6. Стратегический подход на основе результатов swot-анализа
- •5.7.7. Портфельный стратегический подход
- •Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы
- •Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы
- •Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции
- •5.7.8. Амбициозный стратегический подход
- •Ключевые компетенции известных зарубежных компаний
- •5.8. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий
- •5.8.1. Метод стратегических соответствий
- •5.8.2. Функционально-стоимостный анализ
- •Анализ эффективности альтернативных гипотетических стратегий на основе функционально-стоимостного анализа
- •5.8.3. Технико-экономические расчеты
- •Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта
- •Расчет экономической эффективности методом приведенных затрат
- •Раздел 6. Стратегическое планирование
- •Контрольные вопросы
- •6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты
- •6.1.1. Место стратегического планирования в управлении
- •6.1.2. Понятие стратегического планирования
- •Этапы развития систем управления
- •6.2. Типология стратегического планирования
- •6.2.1. Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
- •6.2.2. Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
- •6.2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
- •6.3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты
- •6.4. Процесс стратегического планирования и его этапы
- •6.5. Стратегический план и его структура
- •6.5.1. Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)
- •Структура стратегического плана
- •Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.
- •Раздел 5 ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.
- •Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. Д.
- •Раздел 8 подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.
- •6.5.2. Зарубежная практика стратегического планирования
- •6.5.3. Российская практика стратегического планирования
- •6.5.4. Формирования рациональной структуры стратегического плана
- •6.5.5. Показатели стратегического плана
- •Основные показатели стратегического плана предприятия
- •Раздел 7. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
- •Контрольные вопросы
- •7.1.1. Особенности бизнес-плана
- •7.1.2. Понятие бизнес-плана
- •7.1.3. Схема процесса бизнес-планирования
- •7.2. Структура бизнес-плана
- •7.2.1. Состав, факторы и классификация бизнес-планов
- •7.2.2. Структура бизнес-плана инвестиционного проекта
- •7.2.3. Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
- •7.3. Содержание бизнес-плана
- •7.3.1. Титульный лист
- •7.3.2. Резюме
- •7.3.3. Описание предприятия и отрасли
- •Оценка конкурентоспособности продукции
- •7.3.5. План маркетинга
- •План потребности в персонале и заработной плате
- •Сводный план по труду и заработной плате
- •7.3.8. Инвестиционный план
- •Определение потребности в оборудовании по годам
- •Стоимость оборудования
- •Инвестиционные издержки
- •7.3.10. Оценка риска
- •Риски подготовительной и строительной стадий инвестиционного проекта
- •Риски эксплуатационной стадии инвестиционного проекта
- •7.3.11. Оценка эффективности инвестиционного проекта
- •Раздел 8. Реализация стратегии и контроль
- •Контрольные вопросы
- •8.1. Процесс реализации стратегии
- •8.1.1. Составляющие процесса реализации стратегии
- •8.1.2. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
- •8.1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
- •8.1.4. Необходимые условия реализации стратегии
- •8.2. Стратегические изменения в организации
- •8.2.1. Особенности управления стратегическими изменениями
- •8.2.2. Изменения в системе управления
- •8.2.3. Изменения в организационной структуре
- •8.2.4. Модификации организационных структур управления
- •8.2.5. Изменения в организационной культуре и стиле управления
- •Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
- •8.3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии
- •8.3.1. Планирование реализации стратегии
- •8.3.2. Организация стратегического управления
- •8.3.3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии
- •8.3.4. Стратегический контроль
- •Типы контрольных систем и их содержание
- •Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности организации
- •Использование систем контроля при различных стратегиях
- •Стадии жизненного цикла сзх и типы контроля
- •Корпоративная стратегия и типы контроля
- •8.3.5. Стратегический контроллинг
- •Характеристики стратегического и тактического контроллинга
- •8.3.6. Оценка реализации и корректировка стратегии
3.5. Стратегический управленческий анализ для нко
На основании проведенного анализа деятельности и управления в некоммерческих организациях в Российской Федерации было выявлено, что руководители НКО нуждаются в некотором специальном инструменте, позволяющем на практике комплексно применять все имеющиеся на данный момент достижения науки современного управления в соответствии со спецификой деятельности НКО в России, собирать и классифицировать информацию, необходимую для принятия эффективных стратегических решений, учитывать позиции некоммерческой организации на рынке и перспективы ее развития.
В качестве такого инструмента можно предложить специальную методику стратегического управленческого анализа НКО. Данная методика коренным образом отличается от методик самооценки деятельности НКО и от методик проведения управленческого анализа коммерческих организаций, так как:
первые оценивают именно практическую деятельность НКО (выполняемые виды деятельности), поэтому на практике исследуют выполнение лишь отдельных принципов управления (например, в методике О. Алексеевой, Е. Алексеевой, А. Бодунгена, М. Гашпара и других предлагается «в качестве оценки качества собственной деятельности производить семь аспектов анализа: руководства, отчетности, финансового управления, планирования, маркетинга и связей, отношения с общественностью и клиентами, человеческих ресурсов и льгот сотрудникам»); методика же, предлагаемая автором, определяет комплексную оценку степени соответствия или несоответствия всем необходимым требованиям (принципам) к управлению НКО;
вторые акцентируют внимание на производстве, получении максимальной прибыли (например, система управленческого анализа Мак-Кинси обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления; методика управленческого анализа М. Портера «цепочка ценностей» предполагает деление деятельности предприятия на две части: первичную деятельность, т. е. материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт, и вторичную деятельность, т. е. развитие технологий, управление персоналом, управленческую инфраструктуру, при этом, исследуя каждый из видов деятельности, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо; методика японского консультанта Р. Омаэ основана на построении диаграммы, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия и т. д.). Другими словами, эти методики не учитывают специфику НКО. Напротив, предлагаемая нами методика учитывает наиболее важное отличие некоммерческих организаций от коммерческих (приоритет уставных целей) и другие особенности НКО;
данная методика позволяет реализовать (оценить) так необходимый для НКО вид управления «управление по целям», а именно достижение уставных целей;
кроме того, указанная методика может быть при необходимости изменена или скорректирована в случае усложнения требований к управлению или изменения условий деятельности НКО.
Необходимо также отметить, что предлагаемая методика должна рассматриваться как общее руководство, прототип, который может дополняться в зависимости от конкретных условий.
В основу данной методики было положено развитое и дополненное нами предложение Р. А. Фатхутдинова, Р. С. Гальковича, В. И. Набокова применять к современному управлению организациями (в том числе и некоммерческими) не отдельные научные подходы (что приводит к созданию искаженного представления об управлении и дальнейшей неэффективности деятельности организации), а весь их комплекс без исключения не менее 13 научных подходов, выявленных на основе анализа теории и практики управления: административный, воспроизводственный, динамический, интеграционный, количественный, комплексный, маркетинговый, нормативный, поведенческий, процессный, системный, ситуационный, функциональный.
Указанные подходы к управлению отражают современный теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться. Реализация этих подходов является критериями эффективности и научности управления НКО на всех его уровнях. Ими следует руководствоваться при оценке качества управления, т. е. результатов процесса управления. В этом смысле они превращаются в критерии оценки качества, результативности работы органов управления.
В то же время недостатками предложенной Р. А. Фатхутдиновым, Р. С. Гальковичем и В. И. Набоковым совокупности научных подходов, на наш взгляд, является:
не акцентирование внимания на основных тенденциях и требованиях к современному управлению (приоритетности некоторых подходов: системного, ситуационного, маркетингового и т. д.);
несколько узкая трактовка отдельных научных подходов, например, в динамическом подходе в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности рассматривается только внутренняя среда организации и не отмечается нарастающий динамизм внешней среды;
не совсем удачной является формулировка «поведенческий» аспект. Данное определение не охватывает всего содержания этого принципа, правильнее его было бы назвать, например, «психолого-поведенческий»;
представляется целесообразным включение таких научных подходов, как «качественный», «юридический» или расширение названия административного подхода (например, «административно-правовой»). Это связано с необходимостью роста роли и значения вопросов качества в современных условиях и необходимостью учитывать по отношению к конкретной форме НКО требований российского законодательства.
С учетом замечаний и указанных предложений получим определенную совокупность научных подходов к управлению, которые формируют указанную современную систему общих и частных принципов управления (табл. 3.15).
Таблица 3.15