Маркетинговый план - это совокупность целей, стратегий маркетинговой деятельности, а также мероприятий по их реализации на определенный интервал времени.

Классификация:

По методам разработки: 1)Планы сверху вниз (контролируются централизованно, не учитывают инициативу работников). 2)Планы снизу вверх (наоборот).

По величине охвата процессов: 1)Отдельные планы. 2)маркетинговый план. 3)единый интегрированный план.

По длительности действия: 1) краткосрочные менее 1 года 2)среднесрочные 3) долгосрочные.

По целям, на достижение которых направлены планы: 1)Стратегическое планирование – управленческий процесс достижения и поддержания равновесия. 2)Тактическое планирование.

В основе разработки маркетингового плана лежит:

- анализ выполнения маркетингового плана предыдущего периода

- анализ текущей рыночной ситуации, динамики ее изменения

- анализ состояния факторов деловой стабильности фирмы и факторов рыночной привлекательности выпускаемых фирмой товаров.

46. Стратегическое планирование и его роль в маркетинговой деятельности. 1 этап: миссия, то есть:-декларация о предназначении организации; -идеальное представление, задающее направление развития на ближайшие 10-20 лет. 2 этап: создание стратегических бизнес-единиц. 3 этап: установление рыночных целей маркетинга.

Бизнес единица имеет свои собственные маркетинговые цели: достижение объёма продаж, процент роста прибыли.

Требования: иерархия, количественное выражение, реальность последовательность.

4 этап: SWOT-анализ метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. 5 этап: маркетинговые стратегии.

Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между подразделениями.

Конкурентные стратегии – стратегия поведения фирмы с учётом действий конкурентов.

6 этап: Формулировка и реализация маркетинговых программ.

М.П. – комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий, объединённых одной целью, которые должны осуществляться службами фирмы в рамках стратегий. 7 этап – оценка и контроль.

47. Миссия фирмы: сущность и основные структурные элементы.

Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Миссия недостижима - это не цель, а высшее предназначение существования компании, что и определяет отсутствие возможности ее достижения. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: 1.цель функционирования организации, 2.область деятельности организации, 3.философия организации, 4.методы достижения поставленных целей, 5.методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

48. Виды маркетинговых стратегий, их характеристика и критерии выбора.

Стратегия – комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели.

1. Корпоративный уровень. -Портфельные стратегии – совокупный портфель управленческих решений по распределению ресурсов между структурными подразделениями компании. -Стратегии роста – обозначают чёткие ориентиры поступательного развития фирмы с учётом требований рынка и внутренних возможностей. (стратегии проникновения на рынок, развития рынка, развития товара, диверсификации). -Конкурентные стратегии – обусловлены конкурентной средой и конкурентной позицией фирмы.

(стратегии постоянного наступления, лидерства за счёт экономии на издержках, конкурентного давления на последователей, а также стратегия ухода от конкуренции).

2. Функциональный уровень. -Стратегия по обоснованию целевых рынков. Целевой рынок – сов-ть покупателей, имеющих общие потребности и нужды, которых компания намерена обслужить. -Стр-ия привлечения потребителей (комплексный анализ мотивации потребления). -Позиционные стратегии – планы создания эффективных маркетинговых коммуникаций.

3. Операционный уровень. - Товарная стратегия – комплекс управленческих решений по созданию и обновлению ассортимента, обеспечению конкурентоспособности товара. - Ценовая стратегия. -Сервисная стратегия.

55.Сущность, виды и функции контроля в маркетинге.

Маркетинговый контроль – управленческий процесс наблюдения, проверки, учёта и анализа по корректировке принятых маркетинговых решений для достижения фирмы.

Маркетинговый контроль может включать сопоставление фактических и плановых результатов работы в различных областях деятельности фирмы. Однако наиболее часто объектами контроля являются:

объем продаж, величина прибыли и убытков, отдельные результаты другой производственно-коммерческой деятельности, реакция покупателей на новые товары, реализация маркетинга.

Задачи контроля: установление степени достижения цели, выявление возможностей улучшения полученных результатов, проверка степени приспосабливаемости предприятия к изменению условий окружающей среды. С учетом указанных объектов контроля рассматриваются: •ежегодный плановый контроль - Целью такого контроля является установление отклонений фактических результатов производственно-коммерческой деятельности фирмы от запланированных. •контроль прибыли - необходим для фирм, реализующих свои товары на значительном числе рынков и использующих различные каналы распределения. Он осуществляется относительно отдельных товаров, рынков, групп покупателей и каналов распределения. Основной его целью является установление источников прибыли и убытков. •контроль эффективности -  предполагает анализ эффективности политики продаж, продвижения товаров, распределения. •стратегический контроль - предполагает изучение рынков, потребителей конкурентов, а также в целом внешней среды маркетинга. Уточняются цели и задачи деятельности фирмы, проводится анализ сегментирования рынка, выявляется обоснованность выбора целевых сегментов, устанавливается, насколько верно проведено позиционирование отдельных товаров на рынке.

56. Сущность и особенности международного маркетинга.

Международный маркетинг – маркетинговая деятельность компании по реализации товаров вне своей страны. Особенности: 1. Усложняются цели, задачи, среда. 2. Экономические, социальные и культурные особенности диктуют необходимость постоянно приспосабливаться к специфике рынков. Мотивы выхода на зарубежный рынок: 1. Внутренние – решения менеджмента, цели роста и прибыли, преимущества маркетинга, экономия на масштабах, уникальность продукта, диверсификация рисков, избыточные ресурсы, продление продаж сезонного продукта. 2. Внешние – возможности зарубежного рынка, заинтересованные организации, узость и стагнация отечественного рынка. Решение относительно выхода на внешний рынок: целесообразность, изучение среды, оценка и выбор рынка, выбор экспортной стратегии, организация исследований в международном маркетинге, разработка комплекса маркетинга. Возможные риски – непонимание потребителя, неконкурентоспособность, иная культура бизнеса, а также политические, законодательные и валютные риски.

Экспортные стратегии: 1. Стратегия стандартизации – обусловлена глобализацией, существенной экономией на издержках. 2. Стратегия адаптации – языковая адаптация, внесение технических изменений, изменений в ассортимент.

57. Основные этапы разработки маркетингового решения о выходе на внешние рынки.

Решение относительно выхода на внешний рынок: целесообразность, изучение среды, оценка и выбор рынка, выбор экспортной стратегии, организация исследований в международном маркетинге, разработка комплекса маркетинга. Возможные риски – непонимание потребителя, неконкурентоспособность, иная культура бизнеса, а также политические, законодательные и валютные риски.

То есть основные этапы – это анализ предприятия, анализ внешнего рынка, анализ конкуренции на внешнем рынке, оценка опасностей и возможностей, выбор будущих внешних рынков, выбор способов выхода, разработка международной стратегии и тактики и оценка результатов.

58. Основные виды экспортной деятельности: сущность, преимущества и недостатки.

1.Косвенный экспорт – экспорт с участием посредников. Не требует средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, риски принимает посредник.

2.Прямой экспорт – подразделение компании или экспортный отдел, зарубежный отдел продаж, торговые представители, иностранные дистрибьюторы (торговые представители, посредники).

3.Лицензирование – предоставление за плату иностранному партнёру права на использование ноу-хау, патента, бренда.

4.Прямые инвестиции – приобретение акций местной компании, строительство собственного производства. Преимущества – низкая стоимость сырья и рабочей силы.

59. Сущность и особенности среды международного маркетинга.

Международный маркетинг – маркетинговая деятельность компании по реализации товаров вне своей страны. Особенности: 1 Усложняются цели, задачи, среда. 2.Экономические, социальные и культурные особенности диктуют необходимость постоянно приспосабливаться к специфике рынков.

Мотивы выхода на зарубежный рынок:1.Внутренние – решения менеджмента, цели роста и прибыли, преимущества маркетинга, экономия на масштабах, уникальность продукта, диверсификация рисков, избыточные ресурсы, продление продаж сезонного продукта. 2.Внешние – возможности зарубежного рынка, заинтересованные организации, узость и стагнация отечественного рынка.

Решение относительно выхода на внешний рынок: целесообразность, изучение среды, оценка и выбор рынка, выбор экспортной стратегии, организация исследований в международном маркетинге, разработка комплекса маркетинга. Возможные риски – непонимание потребителя, неконкурентоспособность, иная культура бизнеса, а также политические, законодательные и валютные риски.

Экспортные стратегии: 1. Стратегия стандартизации – обусловлена глобализацией, существенной экономией на издержках. 2. Стратегия адаптации – языковая адаптация, внесение технических изменений, изменений в ассортимент.

60. Основные проблемы в сфере международного маркетинга в условиях глобализации экономики.

Международный маркетинг – маркетинговая деятельность компании по реализации товаров вне своей страны. Особенности: 1. Усложняются цели, задачи, среда. 2. Экономические, социальные и культурные особенности диктуют необходимость постоянно приспосабливаться к специфике рынков.

Мотивы выхода на зарубежный рынок: 1. Внутренние – решения менеджмента, цели роста и прибыли, преимущества маркетинга, экономия на масштабах, уникальность продукта, диверсификация рисков, избыточные ресурсы, продление продаж сезонного продукта. 2. Внешние – возможности зарубежного рынка, заинтересованные организации, узость и стагнация отечественного рынка.

Решение относительно выхода на внешний рынок: целесообразность, изучение среды, оценка и выбор рынка, выбор экспортной стратегии, организация исследований в международном маркетинге, разработка комплекса маркетинга. Возможные риски – непонимание потребителя, неконкурентоспособность, иная культура бизнеса, а также политические, законодательные и валютные риски.

Экспортные стратегии: 1. Стратегия стандартизации – обусловлена глобализацией, существенной экономией на издержках. 2. Стратегия адаптации – языковая адаптация, внесение технических изменений, изменений в ассортимент.

Виды экспортной деятельности: 1. Косвенный экспорт – экспорт с участием посредников. Не требует средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, риски принимает посредник. 2. Прямой экспорт – подразделение компании или экспортный отдел, зарубежный отдел продаж, торговые представители, иностранные дистрибьюторы (торговые представители, посредники). 3. Лицензирование – предоставление за плату иностранному партнёру права на использование ноу-хау, патента, бренда. 4. Прямые инвестиции – приобретение акций местной компании, строительство собственного производства. Преимущества – низкая стоимость сырья и рабочей силы.

49. Маркетинговая программа: сущность, виды и структура.Маркетинговая программа - это документ, излагающий, обосновывающий и детализирующий маркетинговые цели и маркетинговые планы компании. Маркетинговая программа – итог проделанной работы отдела или службы маркетинга и в то же время задел на будущее.Обычно этот документ состоит из трех частей:

• Изложение маркетинговых и финансовых целей компании;

• Обоснование планируемых маркетинговых действий компании;

• Медиа-план маркетинговой деятельности компании.

В основу маркетинговой программы ложатся:

• Результаты мониторинга рынка;

• Результаты маркетинговых исследований;

• Результаты деятельности маркетингового отдела и предприятия, в том числе результаты маркетингового аудита.  Когда нужно разрабатывать маркетинговую программу?

Разработка маркетинговой программы – не разовое, а периодическое мероприятие. Мы советуем разрабатывать программу раз в полгода или ежегодно (в зависимости от сферы деятельности и специфики продукта Вашей компании).  Однако установленная периодичность может нарушаться. Например, принятие решения о выходе на новые рынки или развитии новых направлений деятельности должно сопровождаться не толькоанализом рынка и маркетинговыми исследованиями, но и маркетинговой программой для нового направления.  Кому нужна маркетинговая программа?

Маркетинговая программа – документ для внутреннего пользования компании. Она нужна для:  • Планового достижения поставленных целей (Management by Objectives - MBO в маркетинге);  • Оптимизации и экономии выделяемых на маркетинг ресурсов;

• Как инструмент периодического мониторинга рынка.

Таким образом, маркетинговая программа полезна как для внутреннего пользования отдела маркетинга, так и для руководства компании, так как именно она делает маркетинг в компании прозрачным для ее руководителей.  Кто должен писать маркетинговую программу?

Разработка маркетинговой программы компании или отдельного направления развития компании – ответственный шаг. По этому документу бизнес и будет развиваться достаточно долгий период, поэтому маркетинговая программа должна разрабатываться только высокопрофессиональными специалистами. Высококвалифицированные консультанты Step by Step Консалтинг обладаютбольшим опытом и навыками разработки маркетинговых программ в различных сферах бизнеса. Чтобы получить действительно качественную маркетинговую программу развития Вашего бизнеса, мы рекомендуем воспользоваться нашими услугами. Мы можем предложить услуги по разработке маркетинговой программы с нуля, с привлечением ресурсов заказчика в случае необходимости, но можем также произвести оценку или корректировку имеющейся в компании маркетинговой программы.

51. Функциональная организация маркетинга:сущность, + и -.

Функциональная(целевая) структура управления маркетингом-это самая распространенная форма организационного построения. Структура: Президент---->Вице-президент по маркетингу---(см. ниже)

1)Управляющий службой маркетинга

2)Управляющий службой планирования

3)Управляющий по сбыту

4)Управляющий по рекламе и PR

5)Управляющий сервисом.

При данном типе организ-ии маркетинг выступ. как основной вид деят-ти,обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функции по структурным подразделениям перераспред. в соотв. с видами маркет. деят-ти. Функциональная специализ-я маркет деят-ти предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

Преимущества функцион-ой структуры управ-я заключены в простоте управления, функциональном единстве работы подразделений, повышении творчества и кач-ва исполнения каждой функции в отдельности.

При увел номенклатурных позиций в товарном ассортименте целесообразно перейти от функцион структуры к товарной.

Недостатки функциональной организации: 1)Снижение качества работы и производственной маневренности с расширением номенклатуры выпуска изделий, т.к. возрастает период реакции на изготовление внешних условий; 2) Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности; 3) Конкуренция между отдельными функциональными участками - «местничество», борьба за частный интерес, а не за общий интерес предприятия; 4) Слабая гибкость стратегии, т.к. она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

50. Структура и содержание плана маркетинга. Маркетинговый план — один из наиболее суще­ственных результатов маркетингового процесса. Их составляют межфункциональные команды, так что учитываются мнения всех отделов организации. Руководители отделов маркетинга все чаще относятся к самим себе как к менеджерам и только потом — как к специалистам. В условиях стреми­тельно меняющейся рыночной ситуации плани­рование превращается в непрерывный процесс. Большинство маркетинговых планов стро­ятся на один год вперед. Объем плана колеблется в пределах от 5 до 50 страниц. Одни компании относятся к своим планам очень серьезно, другие видят в них не более чем общее направление дви­жения. СОДЕРЖАНИЕ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА:

1. Краткий обзор и содержание. Маркетинговый план должен начинаться краткой сводкой, содержащей описание основных целей и рекомендации. Краткий обзор позволяет руководству компании быст­ро оценить основные положения плана. Содержа­ние плана должно следовать за кратким обзором.

2. Текущая ситуация на рынке. В этом разделе долж­ны быть представлены текущие данные относитель­но объемов продаж, цен, прибылей, положения продукта на рынке, конкурентов, каналов распре­деления и макросреды. Данная информация исполь­зуется в анализе ССВУ.

3. Анализ возможностей и проблем. Здесь рассматри­ваются основные выявленные в SWOT-анализе возможности, определяются ключевые проблемы, способные помешать достижению целей фирмы.

4. Цели. После того как менеджер сформулировал проблемы, он должен принять решение о финан­совых и маркетинговых целях плана. Необходимо определить объем продаж, долю рынка, прибыль и другие важные показатели.

5. Маркетинговая стратегия. Здесь менеджер по про­дукции определяет целевые сегменты, а именно покупательские группы и их потребности, что будут удовлетворяться с помощью рыночного предложе­ния. Затем менеджер определяет конкурентную позицию товарной линии или «план действий» для достижения намеченных целей. Работая над стратегией, менеджер по продукции должен согла­совать маркетинговый план в различных службах компании: отделах материально-технического обе­спечения, производственном, финансовом, службе сбыта, отделе кадров и бухгалтерии. Менеджер должен быть уверен в том, что компания способна обеспечить эффективную реализацию плана.

6. Программы действий. Маркетинговый план дол­жен включать в себя общие программы, направлен­ные на достижение целей компании и отвечающие на вопросы: что будет сделано? Когда будет гото­во? Кто сделает? Сколько будет стоить? Как будет оцениваться прогресс?

7. Финансовые прогнозы. Планы мероприятий позво­ляют менеджеру сформировать опорный бюджет. В графе доходов показываются прогнозируемый объем продаж по подразделениям и средняя цена продукции. В графе расходов указываются издерж­ки, материальное распределение и маркетинговые мероприятия. Планируемая прибыль есть разность между объемом реализации и валовыми издерж­ками. Подготовленный бюджет представляется на рассмотрение руководства, которое вносит необхо­димые коррективы. Утвержденный бюджет стано­вится основой разработки планов и графика поста­вок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих.

8. Контроль. В последнем разделе маркетингового плана намечаются мероприятия по контролю над выполнением плана. Как правило, бюджет плани­руется на каждый месяц или квартал.

52. Товарная организация маркетинга: сущность, + и -.

Обеспечивает продуктовую стратегию, требующую анализа и прогнозир-я жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособн.. в данном случае выделяются самост. подразделения, нацеленные на опред. вид продукта или группу продуктов. Товарная структура: Президент---->Вице президент по маркетингу----->(см. ниже)

1)управляющий по товарной номенклатуре группы А

а)менеджер группы А1

б)менеджер группы А2

в)менеджер группы А3

2)Управляющий по товарной номенклатуре группы В

а)менеджер группы В1

б)менеджер группы В2

в)менеджер группы В3

3) Управляющий по товарной номенклатуре группы С

а)менеджер группы С1

б)менеджер группы С2

в)менеджер группы С3

Товарная организ-я службы маркетинга имеет преимущ-ва в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по опред. виду продукта, что позволяет гибко реагировать на измен-я рыночного спроса и создать в целом выгодный товарный ассортимент. Сквозная функциональная специализация позволяет повысить универсальность маркетолога, его взаимозаменяемость.

Недостатки: «утяжеление» оргструктуры, амбициозность руководителей товарных подразделений.

В России часто используется функционально-товарная организационная структура.

53. Рыночная организация маркетинга: сущность, + и -

Рыночная организация службы маркетинга целесообразно для предприятий, выпускающих однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Преимущества рыночной организации: 1) Лучше координация служб при выходе на рынок; 2) Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; 3) Более достоверный прогноз рынка с учетом его спецификации; 4) Концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов. Недостатки: 1) Сложная структура; 2) Низкая степень специализации работы отделов службы; 3) Возможность дублирования функций (для сегментной организации); 4) Плохое знание товара (номенклатуры).

54. Матричная организация маркетинга: сущность, + и Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем

.

Руководителю программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному – своему линейному руководителю. Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом. Преимущества: легко добиться постоянной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности. Недостатки: отсутствие единоначалия, что проводит к трениям, неразберихам.