Управление процессом реального инвестирования

Управление реальными инвестициями (капитальными вложениями) неразрывно связано с управлением деятельностью предприятия в целом и затрагивает практически все его сферы. Кроме того, инвестиционные решения должны учитывать различные процессы, происходящие во внешней среде. Взаимосвязь инвестиционных решений с другими видами деятельности предприятия и внешней средой показана на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Взаимосвязь инвестиционных решений с другими видами

деятельности

Дадим краткие пояснения к приведенной выше схеме.

Стратегический менеджмент как деятельность, направленная на развитие предприятия в будущем, имеет самое непосредственное отношение к приня­тию инвестиционных решений, так как должен обеспечить согласование дол­госрочных целей фирмы и использование ресурсов, способствующих их до­стижению. Поэтому процесс принятия инвестиционных решений является неотъемлемой частью стратегического управления.

Эффективные инвестиционные решения являются одной из важнейших задач, решаемых в рамках финансового менеджмента, а его основная цель — рост стоимости фирмы и благосостояния ее владельцев в долгосрочной перс­пективе — достигается путем выбора оптимальных направлений инвестиций и источников их финансирования.

Инновационная, производственная и информационная деятельность, а так­же логистика тесно связаны с инвестиционными решениями и капитальными вложениями, поскольку являются их основными объектами.

Несмотря на не вполне очевидную связь с инвестированием, маркетинговая деятельность предприятия, включающая исследования рынков, рекламу, ин­струменты продвижения и схемы сбыта продукции, подразумевает значитель­ные финансовые затраты и направлена на реализацию инвестиционных реше­ний. В свою очередь, маркетинг сам по себе может рассматриваться как область капиталовложений, требующая специальных инвестиционных решений.

Трудовые ресурсы предприятия играют важную роль в системе отношений между инвестиционными решениями и остальными сторонами деятельности фирмы, поскольку являются генераторами инвестиционных идей и непосредственными исполнителями мероприятий, связанных с их реализацией. Также очевидно, что соответствующим образом подготовленный персонал должен быть в состоянии воспринимать инвестиционные идеи, принимать решения о капиталовложениях, осуществлять и контролировать инвестиционные проекты.

Если управление инвестициями проводится недостаточно эффективно, предприятие попадает в порочный круг наращивания капиталовложений либо недоинвестирования, что приводит к снижению его конкурентоспособности и разрушению стоимости. Выход из ситуации состоит в формировании высо­коэффективной корпоративной культуры принятия инвестиционных решений.

Процесс принятия инвестиционных решений предполагает реализацию следующих шагов (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Процесс принятия инвестиционных решений

На практике нередки ситуации, когда последовательность шагов может быть более детализированной, а некоторые из них осуществляются одновре­менно. Рассмотрим выделенные шаги управления инвестиционным процессом более детально.

Поиск потенциальных инвестиционных возможностей — это отправная точка инвестиционного процесса. Более того, в современной экономике бла­гополучие предприятия зависит даже не столько от его способности находить выгодные инвестиционные возможности, сколько от умения создавать их.

Генерация инвестиционных идей и выявление инвестиционных возможно­стей тесно связаны со многими как объективными, так и субъективными фак­торами, в том числе:

• общим состоянием локальной и глобальной экономики;

• государственной хозяйственной политикой;

• стратегическими целями предприятия;

• положением предприятия на соответствующих рынках товаров и услуг;

• профессиональной компетентностью и личными качествами руководите­лей и специалистов.

Очевидно, что первые два фактора не поддаются контролю и влиянию со стороны менеджмента предприятия, хотя должны обязательно учитываться при проведении инвестиционных исследований.

Поиск инвестиционных возможностей начинается с формулировки идеи проекта. При этом инициатором или генератором проекта может и должен выступать любой сотрудник предприятия. Например, техническим специалис­там проще определить, каким образом модернизация оборудования может максимально увеличить производственные мощности или сократить затраты, а сотрудникам маркетинговой службы — выявить перспективные продукты и услуги, которые будут востребованы рынком.

Генераторами перспективных инвестиционных идей обычно выступают руководители верхнего уровня управления предприятием, непосредственно связанные с разработкой его стратегии. Они определяют направления развития бизнеса, а также разрабатывают стратегию и мероприятия по ее реализации на планируемый период.

На практике в успешных компаниях выдвижение инвестиционных идей организуется как по принципу «снизу — вверх», так и «сверху — вниз». В этой связи создание корпоративной «инвестиционной» культуры, при которой каж­дый сотрудник предприятия может свободно выражать и предлагать свои идеи, — ключевая задача менеджмента. В частности, этого можно добиться, разрешая и поощряя выдвижение «сырых» идей, предоставляя средства на дальнейшее исследование и разработку тех из них, которые выглядят наиболее перспективными.

Важный элемент «инвестиционной культуры» предприятия — организа­ция постоянного анализа и мониторинга рынка, коллективное обсуждение новых идей и возможностей, информирование о них сотрудников. Успешное инициирование проектов требует эффективного взаимодействия различных подразделений, вовлеченности в этот процесс как можно большего числа работников и централизованного управления на уровне предприятия или холдинга.

Завершая рассмотрение данного шага, отметим, что хорошо отлаженный механизм инициации проектов позволяет предприятию сконцентрировать усилия и ресурсы на инвестициях, наиболее полно соответствующих стратеги­ческим целям деятельности и развития.

Превращение инвестиционных идей и найденных инвестиционных воз­можностей в четко сформулированные проекты составляет содержание следу­ющего шага процесса управления капитальными вложениями. Это наиболее сложный и ответственный этап инвестиционного процесса, где многое зависит от типа и доступности необходимой информации для окончательной форму­лировки проекта и его последующей оценки.

Обычно на шаге формулировки проекта возникает необходимость в самой разнообразной информации: об общей хозяйственной ситуации, конкуренции на конкретных рынках товаров и услуг, государственной экономической по­литике, состоянии рынка труда, положении на рынках капитала, технологи­ческих достижениях, изменениях в законодательстве и т.д. Более детально виды информации и ее источники для целей инвестиционного менеджмента будут рассмотрены в заключительном разделе данной работы. Отметим лишь, что поиск информации, необходимой для четкой формулировки проекта, как пра­вило, требует значительных затрат.

В этой связи менеджмент часто вынужден отбрасывать многие инвестици­онные идеи, детальная проработка которых обойдется слишком дорого либо не представляется возможной из-за нехватки информации. Таким образом,

при построении системы управления инвестициями на предприятии важно иметь исчерпывающие ответы на следующие вопросы.

1. Не отвергаются ли на данном шаге перспективные проекты просто из-за нехватки информации?

2. Не слишком ли много времени и средств уходит на сбор информации по проектам, которые сразу выглядят довольно непривлекательными?

На эти вопросы нет и не может быть общего ответа. Но успешность инвес­тиционной деятельности предприятия во многом зависит от правильности их решения.

Итогом данного шага является формулировка наиболее привлекательных инвестиционных альтернатив, после чего можно переходить к их детальному экономическому анализу.

Поскольку целями управления предприятием в рыночной экономике яв­ляются максимизация благосостояния его владельцев и создание ценности для всех заинтересованных сторон, для принятия эффективных инвестиционных решений необходимо иметь представление о потенциальной выгоде сформу­лированных проектов.

Следующий шаг инвестиционного процесса включает этапы измерения ценности и доходности проектов, оценку рисков, сопоставление издержек и достоинств всех инвестиционных альтернатив с целью выбора прбектов, спо­собных повысить стоимость предприятия.

На этом шаге широко используются различные методы оценки экономи­ческой эффективности и финансовой осуществимости инвестиционного про­екта, определяются соответствующие критерии и показатели, которые будут детально рассмотрены в следующей главе.

Окончательное решение о судьбе инвестиционного проекта может прини­маться на различных иерархических уровнях организации в зависимости от типа капиталовложений, их рискованности и объема. После того как проект одобрен, предприятие приступает к его реализации.

В реализации инвестиционных проектов, как правило, участвует большое количество подразделений предприятия. Для крупных проектов характерным является участие изыскательских, строительных организаций, поставщиков ресурсов и других субъектов хозяйствования, которые вследствие изменений во внешней или внутренней среде могут нарушить взятые на себя обязатель­ства. По тем же причинам нельзя исключать, что инвесторы изменят отноше­ние к проекту: одни сочтут рискованным дальнейшее участие в осуществлении проекта; другие могут потребовать пересмотра условий финансирования; тре­тьи — сокращения сроков реализации.

Таким образом, ни один, даже тщательно проработанный и спланирован­ный, проект не гарантирован от внесения корректив. Поэтому четко организо­ванный контроль и мониторинг хода выполнения проекта являются содержа­нием заключительного шага управления инвестиционным процессом. В наи­более общем виде он включает выделение средств для финансирования утвержденного проекта и отслеживание объемов и своевременности расходов на его реализацию. Важной составляющей этого шага является апостериорный анализ или постаудит проекта, в ходе которого принятые в прошлом решения оцениваются с точки зрения их эффективности и полезности для будущей ин­вестиционной деятельности.

Для построения эффективной системы контроля за реализацией проекта необходимо выполнить следующие требования:

• разработанные планы и бюджеты должны быть содержательными, струк­турированными и фиксированными;

• любое изменение первоначального плана или бюджета должно сопровож­даться своевременным внесением соответствующих поправок и доведе­нием их до исполнителей;

• система отчетов за выполненные работы или профинансированные рас­ходы должна быть понятной исполнителям, отражать ход реализации проекта и его состояние относительно первоначального плана с заданной периодичностью;

• необходимо предусмотреть эффективную систему реагирования, позволя­ющую преодолевать отклонения от запланированного хода работ, в том числе путем пересмотра плана.

В результате использования системы контроля достигается:

• отслеживание фактического состояния на каждой стадии и в каждый мо­мент времени, на который производится анализ реализации проекта;

• выявление отклонений от запланированного хода выполнения проекта;

• своевременность управленческих решений и воздействий, направленных на устранение отклонений.

Основу системы инвестиционного контроля составляет мониторинг. Он представляет собой механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями инвестиционной деятельности, определения размеров отклоне­ний фактических результатов от плановых, выявления причин и устранения этих отклонений.

Организация мониторинга инвестиционной деятельности предполагает реализацию следующих этапов [22, 28].

1. Построение системы отчетных показателей по каждому виду инвестиций (инвестиционных проектов). На практике основу этой системы составляют опе­ративные данные управленческого учета, которые представляют собой первич­ную информацию, необходимую для последующего расчета аналитических и агрегированных показателей, характеризующих результаты инвестиционной деятельности предприятия.

2. Разработка системы аналитических показателей, отражающих фактические результаты выполнения инвестиционных планов. Процесс разработки такой сис­темы предполагает формулировку методов расчета отдельных аналитических показателей на основе первичных данных. При этом должна обеспечиваться полная сопоставимость контролируемых показателей.

3. Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов испол­нителей. Для обеспечения эффективности контроля отчетность должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

фактически достигнутое значение контролируемого показателя (в сопо­ставлении с предусмотренным);

размер отклонения фактического значения контролируемого показателя от предусмотренного;

факторное разложение размера отклонения (если контролируемый пока­затель поддается количественному разложению на отдельные составля­ющие);

объяснение причин нежелательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;