56. В каких случаях прибыль от посреднической деятельности облагается налогом по ставке 45 процентов? в тех случаях, когда:

1) прибыль формируется как разность между ценой продажи и ценой покупки товаров,

2) предприятие, осуществляющее посредническую деятельность, выступает в роли комиссионера или поверенного в договоре комиссии или поручения,

3) уровень рентабельности по этому виду деятельности превышает 50 процентов,

4) прибыль от этой деятельности составляет более 70 процентов валовой прибыли.

11. Тест на выявление резервов

ОРГАНИЗАТОРСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ.

Метод измерения, цель которого заключается в том, чтобы помочь людям оценить себя и выявить возможности влиять на развитие организации. В списке содержится целый ряд способов, которые годятся при стремлении к изменениям. Напишите слова от каждого утверждения ту оценку, которая показывает, в какой степени вы одобряете или применяете на практике данный метод:

0 - Не годится для использования в моей должности.

1 - Вызывает у меня сомнение.

2 - Никогда не использовал, но мог бы обдумать.

3 - Иногда использую.

4 - Использую всегда, когда возможно.

Например, если фраза гласит: «Ты помещаешь саркастическую газетную вырезку, связанную с идеей изменений, на доску объявлений», то «3» означает, что ты иногда использовал этот метод, стремясь продать свою идею.

В. – ВОПРОСЫ.

1. Вы пытаетесь сделать так, чтобы начальник принял участие в учебном мероприятии или собрании, на котором будут поддерживать взгляды.

2. Вы высказываете свои мысли односторонне или из различных альтернативных вариантов выделяете тот, который наиболее приемлем для организации.

3. Вы просите специалиста изучить данную проблему и предложить мысль за Вас.

4. Вы пытаетесь сделать так, чтобы клиенты встали на Вашу точку зрения.

5. Вы вновь предлагаете ранее отвергнутое предложение в немного измененном виде. Обычно люди готовы одобрить однажды отвергнутую ими мысль, если им дадут достаточно времени для раздумий.

6. Вы предугадываете потребности и требования начальника и вовремя предлагаете мысль, которую он может одобрить как свою.

7. Вы принимаете самостоятельные решения в тех областях, которые потребовали бы особый компетенции или личного опыта других работников.

8. Вы вступаете в коалицию с другими отделами, имеющими влияние на Ваши планы, путем заключения взаимных «договоров о сотрудничестве и помощи».

9. Вы приводите в движение опубликованную профсоюзной организацией литературу или приглашаете их руководство к себе в организацию, чтобы они оказали влияние на руководство организации.

10. Вы избегаете принятия решающих обязательств со своими противниками. Вы проводите изменения постоянно продвигаясь от прямой деятельности ступенчато к более многосторонней деятельности.

11. Вы добываете одобрение своих мыслей у начальника путем убеждения наиболее важных людей, пользующихся доверием начальника.

12. Вы выполняете важные обязательства в отсутствие начальника.

13. Вы обходите стороной формальную иерархию и рассказываете о своем деле высшему руководству или органу, отвечающему за политику предприятия и состоящему из руководителей высшего уровня.

14. Вы платите консультанту руководства предприятия, чтобы он дал сведения или порекомендовал систему, поддерживающую собственные мысли.

15. Для устранения людей, препятствующих Вашим планам, Вы ждете сменяемости кадров, проходящей путем, или реорганизации.

16. Вы составляете письма (памятные записки). Рапорты, подписываемые начальником, в соответствии с собственной точкой зрения. Начальник редко отказывается подписывать их, поскольку основная работа уже сделана.

17. Вы начинаете экспериментальный проект, имеющий большую вероятность успеха, или решаете сложную проблему за других, чтобы показать пригодность Вашего способа проработки проблемы.

18. Вы используете циркуляр, бюллетень новостей, информационный листок организации, даже местное радио, чтобы сделать свою точку зрения широко известной.

19. Вы высказываете свои мысли внешним комитетам и комиссиям, которые контролируют стратегическую деятельность фирмы.

20. Вы воспринимаете противодействие на том основании, что вначале дела всегда идут хуже. Когда дело идет гладко, условия заставляют других постепенно принимать твою точку зрения.

21. Вы довольно весомо высказываете свои идеи на собраниях коллектива.

22. Вы определяете общие потребности и устремления работников и следуете им как общим целям.

23. Вы довольно широко включаете свое никому неизвестное и неопробованное предложение в уже одобренную программу и «выезжаете» на этом.

24. Вы организуете такую ситуацию, в которой представители других фирм говорят о своем успехе благодаря идеям, похожим на Ваши, и в условиях, аналогичных условиям Вашей организации.

25. Вы отказываетесь от личного вознаграждения, чтобы одобрили Вашу идею. В конце концов Вы получаете повышение и власть и тем самым право начать осуществление своих планов.

26. Вы высказываете свою мысль в присутствии начальника своего начальника.

27. При формировании своих планов Вы заботитесь о том, чтобы «наиболее важные сомневающиеся» участвовали в планировании. Если они участвуют в проекте, то сопротивление ослабевает, и они «завязываются» на план.

28. Вы создаете формальные системы для получения обратной связи или графические методы, которые помогают Вам оценивать и уточнять существующую практику, а также находить возможности для расширения деятельности на другие области.

29. Вы допускаете утечку информации к тому человеку, который занимается публичной критикой и которого можно использовать для достижения изменений насильственными средствами.

30. Вы втравливаете людей, противодействующих Вам, в неразумные мероприятия и наблюдаете за их неудачами.

31. Вы показываете персоналу с помощью тщательно продуманной и документированной работы, как Ваша идея повышает эффективность деятельности организации при сравнительно низких издержках.

32. Вы излагаете свои предложения по преобразованиям в фирме памятной записки и рассылаете копии важнейшим лицам, принимающим решения.

33. Вы мобилизуете на дело своих союзников, и Вы докладываете вопрос руководству вместе.

34. Вы публично произносите речи или пишете статьи, которые концентрируют внимание на Вашей точке зрения.

35. Вы по возможности затягиваете прямую или агрессивную деятельность по взрывоопасным вопросам. Заранее непредсказуемые изменения в жизни организации решают проблему естественным путем.

36. Вы вселяете в своего начальника страх перед теми неприятными последствиями, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях не будет одобрено (например, потеря конкурентоспособности, рост авторитета других работников, ослабление способности действовать, появление моральных проблем и т.д.).

37. При появлении возможности Вы по одному склоняете людей, занимающих ключевые посты, к поддержке Вашей позиции и формируете группу людей по вопросам изменений.

38. Вы ищите пустоты в деятельности организации и заполняете их прогрессивными планами и программами.

39. Вы пытаетесь воздействовать на чиновников или местные группы давлений, с тем чтобы получить новые льготы и возможности для своей организации и своих планов.

40. Вы замедляете выполнение тех заданий или решений, которые Вы не можете одобрить, чтобы привлечь внимание к своим альтернативным вариантам.

41. Вы остаетесь при своих принципах и угрожаете увольнением.

42. В частной жизни Вы устанавливаете отношения с людьми, обладающими властью в организации, и ищете их поддержки.

43. Вы предлагаете объединение взаимосвязанных, но распыленных устремлений, имеющихся в разных отделах. Затем как архитектор реорганизации берете дело под свой контроль и меняете их направленность.

44. Вы организуете дело так, чтобы контролирующие органы выступали прежде всего как партнеры фирмы, а не полиция, стремящаяся заставить фирму одобрить определенные мероприятия или спорные обязанности.

45. Вы увольняетесь из фирмы и, может быть, забираете со собой наиболее серьезных своих сторонников, но планируете возвращение на фирму сразу после существенного улучшения организационного климата.

46. Вы доставляете своему начальнику важную информацию, о которой он не знает, но которая повлияет в желательном направлении.

47. Заставляете тех, от решения, ресурсов и услуг которых Вы зависите, делать свою работу, чтобы Вы могли делать свою.

48. Вы протаскиваете свои мысли в официальные доклады через подходящие каналы.

49. Вы принимаете участие в политических партиях, различных общественных группах и поддерживаете организационные объединения, которые могут потребовать от фирмы законных изменений.

50. Вы предоставляете организации то, что для нее важнее, чем для Вас вначале, чтобы позже получить точку опоры для осуществления своих идей.

51. Вы советуетесь с начальником об исполнительских целях и формальном круге полномочий, а также о схеме ответственности, которая отражает уровень полномочий лиц, ответственных за результат.

52. Вы совершаете бартерную сделку, чтобы получить возможность делать ценные новые дела, отказываясь от контроля за, может быть, менее ценными, но важными действиями.

53. Вы устанавливаете другим частям организации объем важной информации или ресурсов.

54. Вы добавляете своему предложению стимулирующую ценность, добывая у фонда или государственных властей денежные средства для покрытия издержек.

55. Вы осуществляете до последнего штриха свои принципы деятельности, методы и решения, даже если все считают их непрактичными или невозможными.

56. Вы повышаете личную квалификацию и благодаря своей славе заслуживаете право участвовать в принятии решений.

57. Вы ссылаетесь на предсказуемые темы забот работников, чтобы получить поддержку при сопротивлении начальнику.

58. Вы создаете обязательства для важных с точки зрения успеха людей, действуя на их благо в рамках своей рабочей роли.

59. Вы публично продаете свою специальную компетенцию и усиливаете положение своей продукции или услуг в качестве источника дохода.

60. Вы прибегаете к ссылке на критические тенденции во внешней среде (как, например, снижение продаж, успех конкурентов, государственные ограничения, забастовки, снижение производительности труда, скудость ресурсов и т.д.), чтобы мотивировать руководство на обдумывание обоснованного предложения.

61. Вы ведете себя как можно более лояльно, компетентно и с желанием сотрудничать всегда, когда возможные конкуренты находятся в немилости, чтобы Ваши начальники яснее заметили противоположность.

62. Вы оказываете ценные услуги ключевым людям или отделам, с которыми у Вас есть «общий враг».

63. Вы основываете комитет или рабочую группу, которые состоят из представителей всех имеющих отношение к делу отделов, и изучаете замеченные Вами затруднения, которые соответствуют проблемам, появляющимся в формальной организации.

64. Вы просите научных специалистов и сотрудничающие органы, чтобы они предложили услуги по поддержке.

65. Вы следите за датированием своих предложений и куете железо, пока горячо.

66. Вы нейтрализуете влияние начальника на Вас, делая в рамках своей схемы действий то, что Вам начальник совершенно не умеет делать или по крайней мере делает не так хорошо, как Вы.

67. Вы действуете демонстративно, чтобы привлечь к себе положительное внимание.

68. Вы добываете себе членство в органах, занимающихся планированием, формированием политики организации и принятием решений и оказывающих влияние на деятельность отделов, и посредством их способствуете или препятствуете проведению организационных мероприятий.

69. Вы «нанимаете» преуспевающих или честолюбивых людей в комиссиях, которые присоединяются к Вашим мнениям, поддерживают их или действуют проводниками Ваших идей.

70. Вы упрочиваете поддержку, осуществляя стратегические реформы, когда появляются возможности реорганизации или захвата.

71. Зная о своих целях и мероприятиях по упрочению, тем не мнее даете своему начальнику возможность влиять и выбирать или предлагаете план «без плана».

72. Вы перенасыщаете организацию своими предложениями, так что некоторые из них даже проходят: чем большему числу проектов Вы даете ход,

тем больше из них может удасться.

73. Вы меняете форму собрания, доклада, памятных записок и конечных документов, для того чтобы обратить внимание на меняющиеся или значительные обстоятельства.

74. Вы участвуете в современных проектах с упрочившими свое положение представителями промышленности или профессионалами, для того чтобы уменьшить риск, связанный с определением темпа или очки зрения в таких вопросах, где Вы можете попасть в неловкое положение.

75. Вы концентрируетесь на осуществлении таких новых решений, которые сами по себе элиминируют уже известные проблемы, и не выдвигаещь вновь старые затруднительные вопросы, которые нарочно оставлены без внимания, о которых перестали говорить или которым противодействовали многие в течение уже нескольикх лет.

С. ТАБЛИЦА И АНАЛИЗ.

Теперь заполните приведенную ниже таблицу. Отметьте галочкой каждое из тех 75 утверждений, которые Вы пометили цифрой 3 и 4.

Затем сравните свою «добычу» в каждом столбце с наибольши возможным числом галочек и столбцы друг с другом. Отметьте также крестиком те вопросы, которым Вы дали цифру 2. Эти пункты отражают Ваш потенциал развития.

Влияние на начальника	Личная инициативность	Использование личных организаторских способностей	Использование внешних лиц	Ожидание изменения климата
1	2	3	4	5
A	B	C	D	E
1	2	3	4	5
6	7	8	9	10

Продолжение таблицы.

1	2	3	4	5
11	12	13	14	15
16	17	18	19	20
21	22	23	24	25
26	27	28	29	30
31	32	33	34	35
36	37	38	39	40
41	42	43	44	45
46	47	48	49	50
51	52	53	54	55
56	57	58	59	60
61	62	63	64	65
66	67	68	69	70
71	72	73	74	75

Сумма галочек:

Подведение итогов:

1. Начертите на основе полученных очков диаграмму в виде столбцов – рис.1.

2. Выберите наиболее важный и поддерживающий стиль.

3. Начертите пунктиром вверху столбцов продолжение, отражающее потенциал развития.

4. Выводы:

- оценка силы,

0 – 4 – незначительная

5 – 9 – средняя

10 – 15 – большая,

- объем и место потенциала развития,

- соответствие собственному стилю консультирования,

- мероприятия для активизации использования способов влияния, отмеченных цифрами 2 и 3,

- внешние и внутренние существенные ситуационные факторы, оказывающие влияние на получение поддержки изменениям.

Максимум

IS

10

5

B

A C D E

Рис. 1.