7.6. Бюджетиррование в системе финансового планирования

Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных подразделений (видов деятельности).

Если финансовый контроллинг основан на соединении процессов планирования финансов и контроля, то бюджетирование основано на планировании и текущем регулировании финансов организации с использованием бюджетного метода.

Бюджетирование выполняет следующие функции:

1) Планирование и координация. Это основные функции системы бюджетирования. С одной стороны в бюджете конкретизированы стратегические планы организации, с другой – консолидирована информация тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы связываются между собой стратегические и оперативно-технические аспекты планирования. Поэтому в корпоративном бюджете устанавливаются определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие решения. Развитие организации становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и различных перекосов сводится к минимуму.

2) Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение полномочий. Причем право и обязанность принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня – им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Менеджеры среднего звена в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

3) Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета могут служить одной из характеристик текущей позиции организации и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений свидетельствует о стабильности и устойчивости. Наличие же таких отклонений – о несовершенстве системы планирования, либо недостаточной предсказуемости бизнеса.

4. Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и, прежде всего на прогнозе продаж, поэтому в корпоративном бюджете в основном отражается состояние внешней среды, а точнее оценка ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений могут оказать неоценимую помощь, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют корректировки. Это может произойти из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, а также при изменении внешних тенденций.

5. Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.

6. Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дают возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться. При этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникающих по причине внутреннего характера.

7. Бюджетный цикл включает в себя разработку бюджетов, контроль за их исполнением, учет и анализ бюджетов.

Начинается бюджетный цикл с администрирования бюджета: отчеты, анализ, оценки. Далее начинается подготовка плановых бюджетов: расчет, корректировка, утверждение, консолидация. Затем начинается контроль за исполнением бюджета, далее осуществляется контроль остатков лимитов по статьям бюджета. На основе контроля получаем фактические данные об исполнении бюджета: расчет фактического бюджета, план-фактный анализ, контроль отклонений. В заключении возвращаемся к администрированию бюджета.

Разрабатываемые бюджеты классифицируют по разным признакам:

1) По сферам деятельности организации – бюджет по операционной деятельности; бюджет по инвестиционной деятельности; бюджет по финансовой деятельности.

2) По видам затрат – текущий бюджет (бюджет текущих затрат) состоит из двух разделов: текущих расходов, включающий издержки производства и обращения по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных от реализации продукции, работ, услуг. Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат), включает результаты текущего плана капитальных вложений в части нового строительства, реконструкции, модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования, нематериальных активов.

3) По широте номенклатуры затрат – функциональный бюджет – разрабатывается по одной или двум статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала), комплексный бюджет – по широкой номенклатуре затрат (бюджет производственного участка или административно-управленческих расходов).

4) По методам разработки – фиксированный бюджет (не меняется от изменения объемов деятельности предприятия (бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия), гибкий бюджет – предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксированных суммах, а виде нормативов расходов, привязанных к объемным показателям деятельности.

5. По длительности планируемого периода – оперативный бюджет, текущий бюджет, перспективный бюджет.

6. По непрерывности планирования – самостоятельный бюджет – изолированный, не зависящий от других бюджетов. Непрерывный (скользящий) бюджет – по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

7. По степени содержания информации – укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено. Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью.

Разработка бюджетов осуществляется в следующей последовательности:

Первый этап: подготовка бюджета включает:

1. подготовка и анализ необходимой информации,

2. формулировка целей и задач деятельности предприятия,

3. формирование целевых показателей и ограничений,

4. выявление полного перечня альтернатив,

5. выбор допустимых вариантов бюджета,

6. предварительный выбор лучшего варианта.

Второй этап: принятие бюджета включает:

1. Оценка варианта со стороны управляющего;

2. Корректировка бюджета;

3. Выбор единственного варианта.

Третий этап: реализация бюджета включает:

1. Обеспечение работ по выполнению бюджета;

2. Выполнение бюджета.

Согласно Методическим рекомендациям, утвержденным Минэкономразвития РФ в 1997 г. предлагается примерная схема бюджетов организации.

Таблица 7.9 – Сводный бюджет структурных подразделений

Бюджеты	Размер бюджетов структурных подразделений									Итого сводный бюджет
	Производств. подраздел. (цеха)			Функциональные службы			Непромышленные группы
Фонд оплаты труда	ФОТ	ФОТ2	ФОТ3	ФОТ4	ФОТ5	ФОТ6	ФОТ7	ФОТ8	ФОТ9	ФОТ S
Материальные затраты	МЗ	МЗ2	МЗ3	МЗ4	МЗ5	МЗ6	МЗ7	МЗ8	МЗ9	МЗ СВ
Энерго- потребление	ЭП	ЭП2	ЭП3	ЭП4	ЭП5	ЭП6	ЭП7	ЭП8	ЭП9	ЭП СВ
Амортизация	А	А2	А3	А4	А5	А6	А7	А8	А9	АСВ
Прочие расходы	ПР	ПР2	ПР3	ПР4	ПР5	ПР6	ПР7	ПР8	ПР9	ПР СВ
ИТОГО	СВ	СВ2	СВ3	СВ4	СВ5	СВ6	СВ7	СВ8	СВ9	СВ БП
Бюджет подразделений	Бюджет цехов			Бюджеты функциональных служб			Бюджеты непромышленной группы
Кредитный бюджет										СВ КБ
Налоговый бюджет										СВ НБ
Итого сводный бюджет	Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету подразделений, плюс кредитный и налоговый бюджеты									СБ

Ежемесячно для каждого структурного подразделения сводный бюджет структурного подразделения по следующей форме.

Таблица 7.10 - Сводный бюджет структурного подразделения

Наименование структурного подразделения	Бюджеты					Итого СВБ СП
	ФОТ	МЗ	ЭП	А	ПР

В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат.

Таблица 7.11 - Бюджет фонда оплаты труда

	Бюджет затрат на ФОТ
	План		Факт		Отклонение (+.-)
	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Основная
Дополнит.
Премиальные выплаты
Итого

Бюджет материальных затрат предлагается составлять по следующей форме.

Таблица 7.12 - Бюджет материальных затрат

	Бюджет материальных затрат
	План		Факт		Отклонение (+,-)
	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Нормы расхода сырья, материалов на производственную программу структурного подразделения

Таблица 7.13 - Бюджет потребления энергии

	Бюджет потребления энергии
	План		Факт		Отклонение (+,-)
	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Электроэнергия
Тепловая энергия
Вода, воздух, пар и пр.
ИТОГО

Таблица 7.14 - Бюджет амортизации

	Бюджет амортизации
	План		Факт		Отклонение (+,-)
	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Капитальный ремонт
Текущий ремонт
Реновация, в.т.ч. капстроительство
ИТОГО

Таблица 7.15 - Бюджет прочих расходов

	Бюджет прочих расходов
	План		Факт		Отклонение (+,-)
	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Командировочные расходы
Транспортные расходы и т.д.
ИТОГО

Сводный бюджет предприятия состоит из доходной и расходной частей. Оптимальный бюджет, в котором доходная часть равна расходной.

Таблица 7.16 – Сводный бюджет предприятия

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от реализации продукции и от прочей реализации	Налоги в бюджет
Доход от внереализационных операций	Платежи во внебюджетные фонды
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Закупки сырья и материалов
Кредиты и займы	Оплата электроэнергии
	Выплаты по кредитам с учетом процентов
	Прочие расходы
	Дефицит бюджет в случае превышения расхода над доходом

В настоящее время применяются специализированные компьютерные системы бюджетирования, которые поддерживают всю необходимую для бюджетирования функциональность. Например, корпоративная информационная система «Флагман» компании «ИНФОСОФТ».