6.Проблема как научное понятие, внутренняя структура проблемы

Проблема - это главное противоречие в ситуации. Это объективно возникающий в ходе развития познания вопрос, решение которого - существенный научный или практический интерес; проблема - это противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении чего-либо.

Считается, что на этапе определения проблемы идет поиск факторов успеха.

Существует два похода к определению понятия "проблема".

Во-первых, проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В этом случае это будет проблема функционирования организации, у которой цели не достигнуты. Рассмотрим определение управленческой проблемы по схеме 3.

Во-вторых, проблема понимается как потенциальная возможность. В этом случае проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения (потенциал организации не реализуется, даже если цели деятельности достигаются).

Внутренняя структура проблемы имеет:

• предмет, т.е. ответ на вопрос, в чем ее суть;

• объект, т.е. место, где она возникла;

• субъект, т.е. тот, кто с ним связан и ее “создал”;

• связи, т.е. те соотношения между элементами внутри проблемы, которые надо учитывать, ее отношения с другими, внешними проблемами;

• цель, т.е. для чего проблему надо решать, она дает основание, и дать проблеме имя.

6.1.Анализ проблемного поля

Рассматривая возникшую проблему, руководитель должен:

• определить круг лиц, способных разработать и реализо­вать способы ее решения и получения положительного исхода;

• установить срок разрешения проблемной ситуации;

• оценить и утвердить способы действий;

• обеспечить выделение требуемых средств решения про­блемы (трудовые, материальные, финансовые);

Рис. 5. Схема конкретизации проблемы

• выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

Для наглядности содержание проблемы можно изобразить графически. Используем круговую диаграмму для изображе­ния структуры проблемного поля (рис. 6).

Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что ре­шать? как действовать? для чего необходимы средства? когда предпринимать конкретные действия? кто этим должен зани­маться?

Важным этапом анализа проблемы является структуриза­ция причин ее появления, для чего устанавливаются причин­но-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (пер­вого, второго, третьего... уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы (рис. 2.7).

Рис. 6. Круговая диаграмма структуры проблемного поля

Рис. 2.7. Причинно-следственная диаграмма анализа проблемы

Структуризация позволяет наглядно и в комплексе уста­новить влияние причин, вызвавших проблему. Это полезно не только само по себе, оно важно, главным образом, для приня­тия соответствующих мер, чтобы не упустить ни одного из зве­ньев цепочки.

В практике анализа проблем используется и графическое изображение профиля причин.

Примером графического отражения проблем являются и контрольные карты. Контрольная карта — это графический образ изменения ситуации с выделением критических уров­ней. Это документ, в котором регистрируются в наглядной форме динамика контролируемого показателя (наглядный контроль).

Рис. 8. Матрица анализа проблем

Контрольную карту удобно использовать для наблюдения за состоянием товарных запасов. В этом случае определяется нижний предел объема товарных запасов, тенденция к нару­шению которого может привести к перебоям в торговле, сни­жению товарооборота, уменьшению прибыли и другим неже­лательным последствиям.

Тенденция изменения состояния товарных запасов, направ­ленная на нарушение верхнего значения, способствует росту объема запасов товаров, не пользующихся спросом, сопряжена с финансовыми потерями для торгового предприятия.

Специалисты советуют, что для решения проблемы необ­ходимо ее четкое представление, понимание. Для этого полезно сформулировать и записать ее на бумаге так, чтобы текст за­нял только несколько строчек, был краток и понятен. При этом следует иметь в виду следующие соотношения. Если надлежит принять решение за 5 мин, то на пересказ проблемы нельзя тра­тить более 1 мин, если за 5 ч — нельзя формулировать проблему более одного часа. Все остальное время соответственно дол­жно быть использовано для поиска решения.

Рис. 2.11. Контрольная карта

Качество управленческих решений во многом зависит от условий, характерных для конкретной ситуации, и факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние.