Тема: Рабочий день менеджера

Менеджеру часто приходится работать с большим напряже­нием. Многие руководители перегружены тем, что слишком велик объем работы, которую им необходимо сделать. Основной причиной в большинстве случаев оказывается необ­ходимость выполнять одновременно разные дела и производить различные действия. Три другие причины зачастую усугубляют уже имеющуюся перегруженность:

малая степень делегирования полномочий;

неверно избранные приоритеты;

слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Четкое планирование работы руководителя должно обеспечить эффективность использования его рабочего времени, что дает возможность восстановить силы после работы для успешного продолжения деятельности

Хорошее управление временем всегда было важным искусством. Сейчас это становится особенно важным: широкое распространение реструктуризации корпораций, ускорение изменений, информационные перегрузки, необходимость сбалансирования производственной и личной жизни давят на менеджеров.

В зависимости от характера работ целесообразно планировать их выполнение в соответствии с известной в психологии «нулевой утомляемостью», представленной на рис. 1.

В течение суток работоспособность распределяется следующим образом:

• с 6 до 10 ч утра— максимальная работоспособность;

• с 10 до 14 - спад работоспособности;

• с 14 до 16 - наибольший спад;

• с 16 до 20 - устойчивая работоспособность (высокая);

• с 20 до 4 ч утра — спад;

• с 3 до 4 ч утра - работоспособность равна нулю.

Так вопросами, разрешение которых требует умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы (вопросы, связанные с выполнением плана работы, научно-техническими проблемами и т.п.). Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов (совещание по оперативным вопросам, обходы предприятия, просмотр корреспонденции).

А - врабатывание;

Б - устойчивая работоспособность;

В - развивающееся утомление.

Рис. 1. Схема изменения работоспособности в течение дня

В течение недели работоспособность распределяется следующим образом: вторник, среда, четверг, понедельник, пятница, суббота.

Но не только пере­груженность работой удерживает многих руководителей по 50 — а то и больше — часов в неделю у своих рабочих мест. Часто причина в неправильном распределении времени. В такой ситуации необхо­димо научиться управлять своим временем, что фактически явля­ется управлением собой.

В деле рационализации использования рабочего времени ме­неджера большую роль может сыграть использование следующих принципов:

принцип американского ученого Парето, согласно которому концентрация усилий менеджера на жизненно важных делах прак­тически полностью определяет конечный результат. Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию менеджера означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% от общего результата;

принцип бывшего президента США Эйзенхауэра: определе­ние приоритетов на основе важности и срочности. Эйзенхауэр, под­разделяя задачи по их важности и срочности, пришел к так назы­ваемым задачам А, В, С (см. схему).

А-задачи: очень важные и срочные, исполнять которые следу­ет немедленно. А-задачи составляют примерно 15% от всего количества задач и дел, которыми занят менеджер. Собственная значимость этих задач составляет 65%;

В-задачи: важные, но несрочные; следует определить, в какие сроки выполнить. В-задачи составляют 20% от всего объема задач, и их значимость составляет 20%;

С-задачи: менее важные, но срочные, решение которых сле­дует делегировать подчиненным. С-задачи составляют 65% от общего числа задач, и на их долю приходится 15% знасимости в достижении целей фирмы.

Важность

В-задачи определить	А-задачи немедленно исполнять
Сброс задач	С-задачи делегировать

Срочность

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не долж­ны отвлекать внимание руководителя, стол которого и так завален бумагами. Иногда это требует определенного риска, но такие дела следует сразу отправлять в корзину для бумаг.

Самая большая опасность для менеджера заключается в том, что он дает себя увлечь срочностью задач и тратит свое время на выполнение С-задач, в то время как В-задачи (а иногда даже А-задачи) остаются невыполненными. Отсюда основательный анализ стоящих перед менеджером задач является хорошей базой для оп­ределения действительных приоритетов.