- •Содержание
- •Тема 1. Основные понятия менеджмента
- •Организация и управление
- •1.2. Предпринимательство и менеджмент
- •1.3. Уровни управления и их характеристика
- •1.4. Критерии организационного успеха
- •1.5. Методы управления
- •Тема 2. Эволюция практики и теории управления
- •2.1. Успехи донаучного управления
- •2.2. Научные школы (системы взглядов) по управлению
- •2.3. Научный подход в работе менеджера
- •Тема 3. Внутренняя среда организации
- •3.1. Цели организаций
- •3.2. Структура организации
- •3.3. Задачи
- •3.4. Технология
- •3.5. Люди
- •Тема 4. Внешняя среда организации
- •Тема 5. Коммуникации в организациях
- •5.1. Сущность и виды коммуникаций
- •5.2. Краткая характеристика способов коммуникации
- •5.3. Активное слушание
- •Тема 6. Принятие решений
- •6.1. Виды решений
- •6.2. Процесс принятия решений
- •6.3. Уровни принятия управленческих решений
- •6.4. Обстоятельства будущего в принятии решений
- •6.5. Коллективные (групповые) решения
- •6.6. Полезность решения
- •6.7. Неформальные методы решений
- •Тема 7. Организация взаимодействия и полномочия
- •Тема 8. Социально-психологические аспекты управления
- •8.1. Власть и лидерство
- •8 .2. Стили управления
- •8.3. Управленческая решетка Блейка-Моутон
- •8.4. Выбор эффективного стиля управления
- •Тема 9. Мотивация деятельности
- •2. Осуществление мотивации:
- •9.1. Оценка мотивационного поведения сотрудника
- •Тема 10. Групповая динамика
- •10.1. Виды и особенности групп
- •10.2. Неформальные группы
- •Тема 11. Управление конфликтами и стрессами
- •11.1. Сущность и виды конфликтов
- •3. Конфликт типа «личность-группа».
- •11.2. Тактики поведения в конфликте
- •11.3. Проведение переговоров
- •11.4. Стресс и управление им
- •Тема 12. Управление организационными
- •12.1. Сущность и логика реорганизаций
- •12.2. Выбор стратегии преодоления сопротивления
- •12.3. Организационное развитие
- •Тема 13. Стратегический менеджмент
- •13.1. Общие положения стратегического менеджмента
- •13.2. Определение миссии
- •13.4. Оценка и анализ внешней среды
- •13.5. Обследование сильных и слабых внутренних сторон фирмы
- •13.6. Стратегические альтернативы
- •13.7. Swot–анализ
- •13.8. Матрица бкг
- •13.9. Методика оценки конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты
- •13.10. Методика оценки конкурентного статуса фирмы на основе теории эффективной конкуренции
- •13.11. Модель пяти сил конкуренции м. Портера
- •13.12. Матрица Артур д. Литтл – жизненный цикл (модель adl –lc)
- •13.13. Метод Мак – Кинси для анализа рынка заказчиков
- •13.14. Матрица направленной политики (Шелл)
- •13.15. Реализация стратегического плана
- •13.16. Управление по целям
- •13.17. Контрольная работа по стратегическому менеджменту
- •Тема 14. Развитие организации
- •14.1. Основные типы организационных структур
- •14.2. Централизация и децентрализация организационных структур
- •Тема 15. Контроль
- •Тема 16. Создание операционной системы
- •Тема 17. Начала риск-менеджмента
- •17.1. Виды и классификации рисков
- •17.2. Психологический аспект риска
- •17.3. Правовой аспект риска
- •Темы и задания контрольных работ
- •Тема 1. Организация как объект менеджмента
- •Тема 2. Эволюция практики и теории менеджмента
- •Тема 3. Методы принятия решений, риск
- •Тема 4. Коммуникации в организациях
- •Тема 5. Делегирование полномочий
- •Тема 6. Мотивация деятельности
- •Тема 7. Контроль – функция управления
- •Тема 8. Групповая динамика и руководство
- •Тема 9. Стили управления, формы власти
- •Тема. 10. Стратегический менеджмент
- •Литература
13.6. Стратегические альтернативы
Перед любой организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы.
1. Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, с корректировкой на инфляцию. Здесь за небольшим ростом стоимостных показателей скрывается отсутствие роста показателей в натуральном измерении. Ограниченный рост – это стратегия удержания достигнутого успеха. Применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном довольна своим положением. Это наименее рискованный способ действий (руководство, в общем-то, не любит перемен).
2. Рост – значительное (от 20%) ежегодное превышение плановых показателей над фактически достигнутыми. Эту стратегию (курс победы) выбирают чаще всего. Ей привержены руководители, стремящиеся к диверсификации продукции и рынков, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. Наше общество рассматривает рост как благо, руководители – как власть, акционеры – как прирост благосостояния. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента продукции или услуг) или внешним. Внешний рост (в смежных отраслях) может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях. Наиболее очевидная форма роста – слияние корпораций (например, Рено+Америкэн Моторс).
3. Сокращение, когда плановые уровни ниже достигнутых – стратегия последнего средства. Бывает несколько вариантов сокращения:
а) ликвидация – самый радикальный способ – полная распродажа активов с целью выплаты кредиторам;
б) отсечение лишнего – продажа некоторых подразделений (обычно для снижения долга);
в) сокращение и переориентация – снижение количества операций до более управляемого (и более прибыльного) уровня.
К вариантам сокращения обычно прибегают, когда показатели фирмы продолжают ухудшаться при экономическом спаде или просто для спасения организации.
4. Сочетание – объединение любых из трех упомянутых стратегий – исповедуют обычно крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях. Например, компания «Ревлон Груп» продавала предприятия, выпускающие средства по уходу за глазами (сокращение), одновременно приобретая фирму «Жиллетт» (лезвия для бритв) – стратегия роста.
Стратегический анализ включает, в основном, позиционирование продуктового портфеля или участников рынка на двумерных матрицах (SWOT, БКГ, Мак-Кинси и др.).
13.7. Swot–анализ
SWOT–анализ (SWOT – первые буквы английских слов: Strengths-силы, Weakness-слабости (внутренних факторов); Opportunities-возможности, Threats-угрозы (внешней среды) – в разных сферах: технология, маркетинг, финансы и т.д.
Таблица 13.1 – Матрица SWOT–анализа
Внутрен-ний потен- циал фирмы |
Сильные стороны |
Получение максимальной отдачи от использования возможностей |
Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
Неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты |
|
|
Слабые стороны |
Использование возможностей для преодо-ления недо-статков |
Укрепление потенциала для пре-дотвращения угроз |
|
|||
|
Возможности угрозы |
|
||||
Внешняя среда |
Возможности и угрозы практически оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и по вероятности их появления (реализации) – от 0 до 1. На основе этих оценок составляются следующие таблицы.
Таблица 13.2 – Матрица позиционирования возможностей
влияние вероятность |
Слабое (1-3 балла) |
Умеренное (4-6) |
Сильное (7-10) |
Низкая (от 0 до 0,3) |
не рассматривать |
не рассматривать |
реализовывать при наличии ресурсов |
Средняя (от 0,4 до 0,7) |
не рассматривать |
реализовывать при наличии ресурсов |
обязательно реализовывать |
Высокая (от 0,8 до 1,0) |
реализовывать при наличии ресурсов |
обязательно реализовывать |
обязательно реализовывать |
Таблица 13.3 – Матрица позиционирования угроз:
С тепень угрозы
Вероятность |
легкие ушибы |
тяжелая болезнь |
критическое состояние |
угроза смерти |
Низкая
|
КССДНС |
КССДНС |
ССГД |
ОСУВО |
Средняя
|
КСГД |
ССГД |
ОСУВО |
НУВБО |
Высокая
|
ССДНС |
ОСУВО |
НУВБО |
НУВБО |
Стратегические рекомендации:
КССДНС – контролировать ситуацию, с действиями не спешить;
КСГД – контролировать ситуацию, готовиться к действиям;
ОСУВО – опасность средняя, устраняется во вторую очередь;
НУВБО – немедленное устранение вследствие большой опасности;
ССГД – следить за ситуацией, готовиться к действиям;
ССДНС – следить за ситуацией, с действиями не спешить.