- •Содержание
- •Тема 1. Основные понятия менеджмента
- •Организация и управление
- •1.2. Предпринимательство и менеджмент
- •1.3. Уровни управления и их характеристика
- •1.4. Критерии организационного успеха
- •1.5. Методы управления
- •Тема 2. Эволюция практики и теории управления
- •2.1. Успехи донаучного управления
- •2.2. Научные школы (системы взглядов) по управлению
- •2.3. Научный подход в работе менеджера
- •Тема 3. Внутренняя среда организации
- •3.1. Цели организаций
- •3.2. Структура организации
- •3.3. Задачи
- •3.4. Технология
- •3.5. Люди
- •Тема 4. Внешняя среда организации
- •Тема 5. Коммуникации в организациях
- •5.1. Сущность и виды коммуникаций
- •5.2. Краткая характеристика способов коммуникации
- •5.3. Активное слушание
- •Тема 6. Принятие решений
- •6.1. Виды решений
- •6.2. Процесс принятия решений
- •6.3. Уровни принятия управленческих решений
- •6.4. Обстоятельства будущего в принятии решений
- •6.5. Коллективные (групповые) решения
- •6.6. Полезность решения
- •6.7. Неформальные методы решений
- •Тема 7. Организация взаимодействия и полномочия
- •Тема 8. Социально-психологические аспекты управления
- •8.1. Власть и лидерство
- •8 .2. Стили управления
- •8.3. Управленческая решетка Блейка-Моутон
- •8.4. Выбор эффективного стиля управления
- •Тема 9. Мотивация деятельности
- •2. Осуществление мотивации:
- •9.1. Оценка мотивационного поведения сотрудника
- •Тема 10. Групповая динамика
- •10.1. Виды и особенности групп
- •10.2. Неформальные группы
- •Тема 11. Управление конфликтами и стрессами
- •11.1. Сущность и виды конфликтов
- •3. Конфликт типа «личность-группа».
- •11.2. Тактики поведения в конфликте
- •11.3. Проведение переговоров
- •11.4. Стресс и управление им
- •Тема 12. Управление организационными
- •12.1. Сущность и логика реорганизаций
- •12.2. Выбор стратегии преодоления сопротивления
- •12.3. Организационное развитие
- •Тема 13. Стратегический менеджмент
- •13.1. Общие положения стратегического менеджмента
- •13.2. Определение миссии
- •13.4. Оценка и анализ внешней среды
- •13.5. Обследование сильных и слабых внутренних сторон фирмы
- •13.6. Стратегические альтернативы
- •13.7. Swot–анализ
- •13.8. Матрица бкг
- •13.9. Методика оценки конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты
- •13.10. Методика оценки конкурентного статуса фирмы на основе теории эффективной конкуренции
- •13.11. Модель пяти сил конкуренции м. Портера
- •13.12. Матрица Артур д. Литтл – жизненный цикл (модель adl –lc)
- •13.13. Метод Мак – Кинси для анализа рынка заказчиков
- •13.14. Матрица направленной политики (Шелл)
- •13.15. Реализация стратегического плана
- •13.16. Управление по целям
- •13.17. Контрольная работа по стратегическому менеджменту
- •Тема 14. Развитие организации
- •14.1. Основные типы организационных структур
- •14.2. Централизация и децентрализация организационных структур
- •Тема 15. Контроль
- •Тема 16. Создание операционной системы
- •Тема 17. Начала риск-менеджмента
- •17.1. Виды и классификации рисков
- •17.2. Психологический аспект риска
- •17.3. Правовой аспект риска
- •Темы и задания контрольных работ
- •Тема 1. Организация как объект менеджмента
- •Тема 2. Эволюция практики и теории менеджмента
- •Тема 3. Методы принятия решений, риск
- •Тема 4. Коммуникации в организациях
- •Тема 5. Делегирование полномочий
- •Тема 6. Мотивация деятельности
- •Тема 7. Контроль – функция управления
- •Тема 8. Групповая динамика и руководство
- •Тема 9. Стили управления, формы власти
- •Тема. 10. Стратегический менеджмент
- •Литература
13.9. Методика оценки конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты
Конкурентный статус фирмы определяется в зависимости от доли, занимаемой этой фирмой на рынке.
Главными признаками успешной конкуренции являются рыночная доля и прибыльность. В мировой практике рыночная доля (размер фирмы относительно размера рынка) характеризуется показателями:
1) доля реализации (выручки) фирмы в рыночном объеме реализации;
2) доля работников фирмы, производящей данный продукт, в общей численности аналогичных работников отрасли;
3) доля стоимости активов фирмы в активах всех фирм, действующих на данном рынке;
4) доля добавленной стоимости, созданной на фирме, в сумме добавленной стоимости, созданной на данном рынке.
Показатель 1 наиболее распространен, а показатель 4 - наиболее объективен.
По доле рынка фирма может быть:
- крупной – доля на рынке не мене 30%;
- средней – доля более 10%, но не менее 30%;
- мелкой – доля не превосходит 10%.
Далее следует понимать, что текущая прибыльность – это вознаграждение фирме за ее прошлые преимущества, в то время как текущая деятельность обеспечивает (или нет) то, чтобы преимущества были и в будущем. Прибыль и рыночная доля очень сильно связаны между собой (коррелируют).
Распределение рыночных долей между участниками рынка выражают обычно такой шкалой: аутсайдеры рынка, фирмы со слабой, далее – со средней, с сильной конкурентными позициями и, наконец - лидеры рынка. То есть, чем выше рыночная доля, тем выше возможность фирмы влиять не только на предложение, но и на спрос.
Значение рыночной доли рассчитывается:
Ki
Дik = ‑‑‑‑‑ , 0 ≤ Дik ≤ 1;
∑ Ki
i
Вi
Дiв = = ‑‑‑‑‑ , 0 ≤ Дiв ≤ 1;
∑ Вi
i
Вi = Ki ∙ Цi ;
Здесь i = 1,2, …, n – номер участника рынка (фирмы);
Дik (Дiв) – рыночная доля i-й фирмы по количеству продукции в натуральных измерениях (стоимостному объему реализации);
Кi, Цi – соответственно количество и средняя цена продукции, реализованной i-й фирмой.
По соотношению Дik и Дiв можно судить, в каком ценовом сегменте рынка действует i-тая фирма. Так:
Дik
если ‑‑‑‑‑ > 1,
Дiв
то фирма оперирует в дешевом ценовом сегменте;
Дik
если ‑‑‑‑ = 1 (или близко к 1),
Дiв
то фирма оперирует в среднем ценовом сегменте;
Дik
если ‑‑‑‑ < 1,
Дiв
то фирма оперирует в дорогом ценовом сегменте.
Чем больше лет охватывает база для расчета, тем данные объективнее.
Чтобы исключить влияние меняющейся ценовой политики фирмы в дальнейших расчетах лучше опираться на стоимостные объемы реализации продукции.
Далее не следует забывать, что и общая конъюнктурная ситуация на рынке все время изменяется. Поэтому важно определять темп прироста рыночной доли. Если этот темп отрицательный, то конкурентная позиция ухудшается и наоборот. По этому показателю выделяют фирмы:
- с быстро улучшающейся конкурентной позицией;
- с улучшающейся конкурентной позицией;
- с ухудшающейся конкурентной позицией;
- с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.
Расчет темпа прироста Ti осуществляется по формуле
1 Дit - Дi0
Ti = ‑‑‑ ∙ ‑‑‑‑----‑‑ ∙ 100 % ,
m Дi0
где Дit ( Дi0) – рыночная доля i-й фирмы в период времени t (t0);
m – количество лет в рассматриваемом периоде.
По сочетанию рыночных долей участников рынка, и динамики этих долей строится конкурентная карта данной продукции (табл. 13.7). Она позволяет выделить 16 позиций фирм по степени использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможности отражать атаки конкурентов.
Таблица 13.7 – Конкурентная карта рынка
Рыночная доля
Темп Д, % прироста рыночной доли Т, % |
Классификационные группы |
||||||||
Лидер рынка |
Фирмы с сильной конкурент-ной позицией |
Фирмы со слабой конкурент-ной позицией |
Аутсайде- ры рынка |
||||||
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной способностью |
I |
1
|
5 |
9 |
13 |
||||
Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией |
II |
2 |
6 |
10 |
14 |
||||
Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией |
III |
3 |
7 |
11 |
15 |
||||
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией |
IV |
4 |
8 |
12 |
16 |
ПРИМЕР составления и применения конкурентной карты для некоего географического региона (Республика Беларусь), условного вида продукции (услуги) – Х. Пусть фирма, в интересах которой производится исследование, называется фирма Бел. В ее конкурентном окружении выделяется 6 участников рынка. Анализ ведется по данным за 2008 и 2009 гг.
Исходные данные представлены в табл. 13.8 и 13.9.
Таблица 13.8 – Реализация и цены товара Х на рынке Республики Беларусь в 2008 году
Производитель |
Натуральный объем реализации (усл. штук) |
Средняя цена реализации, у.е. |
Стоимостной объем реализа-ции, тыс. у.е. |
Фирма Бел |
800,5 |
167,0 |
133,7 |
Конкурент 1 |
55,8 |
100,0 |
5,6 |
Конкурент 2 |
69,0 |
162,0 |
11,2 |
Конкурент 3 |
196,9 |
142,0 |
28,0 |
Конкурент 4 |
26,9 |
109,0 |
2,9 |
Конкурент 5 |
390,6 |
142,0 |
55,5 |
Конкурент 6 |
417,3 |
209,0 |
87,2 |
ВСЕГО |
1957,0 |
- |
324,1 |
Таблица 13.9 – Реализация и цены товара Х на рынке Республики Беларусь в 2009 году
Производитель |
Натуральный объем реализации (усл. штук) |
Средняя цена реализации, у.е. |
Стоимостной объем реализа-ции, тыс. у.е. |
Фирма Бел |
375,8 |
327,0 |
122,9 |
Конкурент 1 |
100,2 |
196,0 |
19,6 |
Конкурент 2 |
1033,0 |
317,0 |
327,5 |
Конкурент 3 |
297,3 |
278,0 |
82,6 |
Конкурент 4 |
169,0 |
213,0 |
36,0 |
Конкурент 5 |
450,0 |
278,0 |
125,1 |
Конкурент 6 |
574,8 |
409,0 |
235,1 |
ВСЕГО |
3000,1 |
- |
948,8 |
Проведение анализа
Таблица 13.10 – Расчет рыночных долей участников и темпов их изменения (товар Х на рынке Республики Беларусь)
Производитель |
Рыночная доля Дк |
Темп из-менения доли Т,% |
Рыночная доля ДВ |
Дк /ДВ в 2008 году |
Дк /ДВ в 2009 году |
||
2008 год |
2009 год |
2008 год |
2009 год |
||||
Фирма Бел |
0,409 |
0,125 |
-34,7 |
0,413 |
0,130 |
0,990 |
0,962 |
Конкурент 1 |
0,029 |
0,034 |
+8,6 |
0,017 |
0,021 |
1,706 |
1,619 |
Конкурент 2 |
0,035 |
0,344 |
+441,4 |
0,035 |
0,345 |
1,000 |
0,997 |
Конкурент 3 |
0,101 |
0,099 |
-1,0 |
0,086 |
0,087 |
1,174 |
1,138 |
Конкурент 4 |
0,014 |
0,056 |
+150,0 |
0,009 |
0,038 |
1,556 |
1,474 |
Конкурент 5 |
0,200 |
0,150 |
-12,5 |
0,171 |
0,132 |
1,170 |
1,136 |
Конкурент 6 |
0,212 |
0,192 |
-4,8 |
0,269 |
0,247 |
0,788 |
0,777 |
ВСЕГО |
1,000 |
1,000 |
- |
1,000 |
1,000 |
- |
- |
Таблица 13.11 – Определение границ рыночных групп
Производитель с долей рынка меньше среднего значения (по 2009 году) |
Производитель с долей рынка выше среднего значения (по 2009 году) |
|||
Фирма Бел |
0,125 |
Конкурент 2 |
0,344 |
|
Конкурент 1 |
0,034 |
Конкурент 5 |
0,150 |
|
Конкурент 3 |
0,099 |
Конкурент 6 |
0,192 |
|
Конкурент 4 |
0,056 |
|
|
|
Минимальное значение |
0,034 |
|
0,150 |
|
Максимальное значение |
0,125 |
|
0,344 |
За среднее значение доли, очевидно, принимается 1 / 7 = 0,143.
Таблица 13.12 – Конкурентная карта рынка продукта (товара) Х в Республике Беларусь
Рыночная доля Д, %
Темп прироста рыночной доли Т, % |
Классификационные группы |
|||||||
Лидер рынка |
Фирмы с сильной конку-рентной позицией |
Фирмы со слабой конку-рентной позицией |
Аутсай-деры рынка |
|||||
0,344 |
0,343-0,150 |
0,149-0,125 |
0,124-0,034 |
|||||
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией |
От 302,6 и более |
Конкурент 2 |
|
|
|
|||
Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией |
От 0 до 391,9 |
|
|
|
Конкурент 1 Конкурент 4 |
|||
Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией |
От -0,1 до -13,2 |
|
Конкурент 5 Конкурент 6 |
|
Конкурент3
|
|||
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией |
От -13,3 и ниже |
|
|
Фирма Бел |
|
Примечание: верхняя и нижняя границы значений по темпам прироста (302,5% и 13,2%) рассчитаны как средневзвешенные в валовых объемах величины положительных и отрицательных темпов, например:
+8,6 19,6 + 441,4 327,5 + 150,0 35,9
--------------------------------------------------- = +391,9
19,6 + 327,5 + 35,9
Из табл. 13.10 видно, что в 2009 году у конкурентов 1, 3, 4, 5 соотношение
Дk
-------- > 1,
Дв
следовательно, они оперируют в дешевом ценовом сегменте рынка. У конкурента 2 и фирмы Бел Дk ≈ Дв , следовательно, они оперируют в среднем ценовом сегменте рынка. Конкурент 6 занимает дорогой сегмент.
Оценка фирмы Бел с помощью конкурентной карты (таблица 13.12) позволяет сделать вывод, что в 2009 году ее положение на рынке Беларуси ухудшалось. Отчасти это происходило из-за улучшения позиции конкурентов 1 и 4, доля которых растет, а, главным образом, - из-за давления сильнейшего конкурента 2, являющегося лидером рынка. Эти атаки теснят фирму Бел на рынке.
Возможным ответом фирмы является использование оборонительных стратегий. Хотя обычно оборона не усиливает конкурентные преимущества фирмы, но все же помогает сберечь, а кое-где – укрепить рыночные позиции.
Рекомендуемые стратегические направления рыночной обороны от вероятных атак конкурентов:
- расширение номенклатуры продукции для захвата вакантных рыночных ниш и предупреждения занятия их конкурентами;
- вывод на рынок продукции (услуг) не хуже, чем есть (или может быть) у конкурентов;
- поддержание низких цен на продукцию, которая в целом аналогична продукции конкурентов;
- заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами с целью не пустить конкурентов к этим каналам распределения;
- то же – с поставщиками;
- принять меры для создания трудностей конкурентам, пытающимся «перетянуть» к себе клиентов, например:
а) ввести специальные скидки для клиентов, собирающихся «попробовать» продукцию конкурентов;
б) предлагать разные льготные купоны и сувениры клиентам, склонным к экспериментам;
в) анонсировать появление новой продукции и снижение цен, чтоб удержать клиентов от «измены»;
г) увеличение средств на финансирование дилеров;
д) совершенствование поставок запчастей и гарантийных ремонтов;
е) участие в разработках и использовании альтернативных технологий;
ж) исключение поставщиков, которые обслуживают также и конкурентов.
Такие действия не только укрепят текущее положение фирмы, но и ослабят конкурентов. Но мобильная оборона лучше статичной. Поэтому надо предусматривать быстрые ответные действия на изменение условий в отрасли и создание преград на путях возможного агрессора.