1.3 Модель ключевых компетенций как инструмент формирования корпоративной культуры
К формированию корпоративной культуры необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпорации в целом, а также ее назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д.
Формирование корпоративной культуры, способствующей успеху предприятия, требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Основные этапы работы по формированию корпоративной культуры приведены на рисунке 5.
.
Рисунок 5 – Основные этапы формирования корпоративной культуры
Выработка миссии и стратегии корпорации. Для того, чтобы корпоративная культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать корпоративную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.
Изучение сложившейся корпоративной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:
а) Что представляет собой корпоративная культура на данный момент?
б) Какой должна быть корпоративная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?
Выяснив желательное (идеальное) состояние корпоративной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:
интервью;
анкетирование;
изучение устного фольклора;
изучение документов;
изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
изучение сложившейся практики управления.
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:
1. Ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
2. Прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
3. Оценить имеющийся разрыв, то есть степень соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации, выработанной руководством [8].
Корпоративная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что руководству следует обратить внимание для поддержания желательной корпоративной культуры, то есть такой корпоративной культуры, которая будет поддерживать миссию и цели компании. Одним из таких методов является построение модели ключевых компетенций.
В каждой конкретной организации существуют: цели организации, корпоративная культура, стандарты поведения, независимо от того прописаны они или нет. В зависимости от них выделяются ключевые компетенции компании, и формируется модель ключевых компетенций.
Модель ключевых компетенций задает единые корпоративные требования ко всем сотрудникам, работающим в компании. Описывает те личностные качества, знания и навыки, которые необходимы всем сотрудникам для успешной работы в компании независимо от занимаемых должностей и категорий.
Модель ключевых компетенций решает следующие задачи в организации:
1. Позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств руководства и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.
2. Способствует формированию корпоративной культуры и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.
3. Описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для руководства и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.
4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:
облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;
сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;
повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т. к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;
руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;
обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры [1, 15].
Для построения модели ключевых компетенций, которыми должны обладать все сотрудники, необходимо учитывать очень большое количество факторов: стратегию и ценности компании, личность первого лица и ключевых сотрудников, сложившуюся корпоративную культуру и т.д.
К модели ключевых компетенций предъявляется ряд требований, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным. К ним относятся:
ясность и легкость для понимания – это означает, что модель легко читается, написана простым языком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;
релевантность или полезность для всего персонала, к которому относится модель, предполагает, что модель описывает поведение, которое существенно для эффективной работы на всех позициях, охватываемых моделью, а не только для отдельных работников;
учет ожидаемых изменений (направленность на будущее) предполагает, что модель включает в себя возможные изменения (во внешней среде, на рынке; развитие и введение новых технологий и т. д.), которые могут повлиять на деятельность компании;
дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг с другом) предполагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, одна компетенция не может включаться в различные кластеры, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенции;
справедливость по отношению ко всем предполагает включение стандартов успешной деятельности, имеющие отношение ко всем, кто охвачен моделью компетенций;
восприимчивость контексту предполагает, что компетенции описывают то, что действительно важно для успешной работы в данном контексте, компании, культуре. [18, 37]
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель ключевых компетенций, соответствующую приведенным выше требованиям.
Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
При разработке эффективной модели ключевых компетенций используются следующие методы:
Прогностическое интервью – проводится с руководством компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения руководителей в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем.
Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События впоследствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций.
Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации.
Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдения и участия в работе рабочих групп;
Анализ документов. Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы;
Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственно выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач
Далее необходимо перестроить все основные процессы управления персоналом, поставив их на новую базу - модель ключевых компетенций, в содержание которых закладываются корпоративная культура и стратегия развития компании. Это дает возможность в любой момент времени отследить, как усилия в области управления персоналом работают на долгосрочные ориентиры развития компании.
В заключение можно сказать, что при разработке модели ключевых компетенций необходимо помнить, что реальный эффект от внедрения правильно разработанной модели компетенций появится не раньше чем через 1,5 – 2 года, так как именно за этот срок можно будет изменить те или иные аспекты поведения человека на официально принятые компанией. [11]