Принцип единоначалия
согласно которому работник должен получить полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Чем более полными будут официальные отношения между подчиненным и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем большее чувство ответственности за конечный результат. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-то потребность, не может обратиться через «голову». Точно также и сам руководитель не может обратится через один уровень управления. Если цепь команд имеет большую длину, то это значительно замедляет обмен информацией и процесс принятия решения. Тем не менее, на протяжении многих столетий этот принцип успешно применяется.
Необходимость ограничения нормы управляемости
Норма управляемости определяется как количество работников, которые непосредственно подчинены данному руководителю. Она устанавливается по средства делегирования линейных полномочий. Руководитель организации может издать приказ о том чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним, и если он действительно примет такое решение, то вряд ли он сможет удержать норму управляемости на таком уровне чтобы координировать всю работу организации (нормальная норма управляемости руководителя это 7-10 подчиненных). На этот показатель влияют многие параметры, каждый из которых устанавливает свою оптимальную норму управляемости. Но если не удерживать норму управляемости на достаточно низком уровне руководитель будет не в состоянии контролировать деятельность и мотивировать подчиненных и т.д.
БИЛЕТ 27 Типы административного аппарата
Существует 3 типа аппарата
Консультативный
Обслуживающий
Личный
На практике редко можно провести резкую границу. Часто аппарат выполняет все функции.
Консультативный аппарат
Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, то в этом случае оно может пригласить соответствующих специалистов либо на временной основе, либо на постоянной. Таким образом, руководство формирует консультационный аппарат.
В обязанности этих специалистов входит консультирование линейных руководителей. Наиболее часто консультационный аппарат используется в области права в области новейших или специальных технологий, в области повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.
Обслуживающий аппарат
В любой из областей, где используется консультационный аппарат функции аппарата, могут быть распространены на выполнение определенных услуг.
Наиболее известные примеры использования аппарата обслуживания (отдел кадров): ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу, в некоторых случаях поставляет линейным руководителям кадры.
К другим областям применения этого аппарата относятся:
Связи с общественностью (СО, PR, пиар);
Маркетинговые исследования;
Финансирование;
Планирование;
Материально-техническое обслуживание
Оценка воздействия проектов на окружающую среду и юридические проблемы.
Обслуживающий аппарат который оформляется в функциональное подразделение, представляет руководству информацию необходимую для принятия эффективных решений.
Личный аппарат
Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата. Он формируется когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет особенных полномочий, хотя личный аппарат может обладать большой властью. Личный аппарат фильтрует информацию для руководителя и планирует время его приёмов.
Если руководитель искренне прислушивается к советам личного аппарата, или же он попадает в зависимость от него, то власть личного аппарата возрастает.
Эти аппараты вписывают в схему управления следующем образом:
Президент
Лич. аппарат
Вице президент
Юрист
Упр.
по вопросам долгосроч. планир-я
Системный аналитик
Разработчики
э-ких прогнозов
БИЛЕТ 28 Разновидности аппаратных полномочий
Классификации консультационного, обслуживающего и линейного аппаратов описывает штабной аппарат в соответствии с направлением его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях следует учитывать также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограничены и быть фактически чисто консультационными.
Различают следующие виды основных полномочий:
Рекомендательные
Обязательные согласования
Параллельные
Функциональные
Линейные полномочия внутри аппарата
Рекомендательные
Полномочия административного аппарата были сначала ограничены консультацией линейных руководителей когда оно обращалось за совеом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендациям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультационному аппарату, но линейное руководство «получило» знание, а дальше линейные руководители не обязаны поступать именно так, как советует консультационный аппарат. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему и даже не поставить в известность консультационный аппарат. В этом случае траться много времени на убеждение руководителя в своей точки зрения.
Обязательные согласования
Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководителем, то фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательного согласования с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом и только после этого предпринять какие-либо действия. Но и в этом случае линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата, то есть в первом случае руководители могут и не консультироваться, а здесь консультация должна быть обязательной, а решение они могут принимать сами (например: привлечение к исследованиям рынка: маркетолог).
Параллельные
Высшее руководство может ещё расширить объем полномочий аппарата, давая аппарату право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (в правительственных организациях для контроля финансовых расходов)
Функциональные
Аппарат, обладающий этими полномочиями может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции. По существу линейные функции президент организации реализует через аппарат, давая ему право решения некоторых вопросов таким образом они устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Они имеют широкое распространение, так как комплексные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях как: методы бухгалтерского учета, трудовые отношения, контроль занятости.
В некоторых случая необходимо иметь гарантии того, что опыт работников аппарата будет несомненно использован именно тогда, когда он будет нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, то слишком много времени тратилось впустую.
Линейные полномочия внутри аппарата
Аппарат более чем с одним уровнем обладает линейной внутренней организацией. Здесь менеджеры обладают только линейными полномочиями.
БИЛЕТ 29 Препятствия к эффективному делегированию
Эффективное делегирование может стать очень мощной силой для обеспечения и достижения конечного цели организации. Но если руководство не будет предпринимать согласование усилий по учету качеств личности и потребностей получателя полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя и для получателя.
Делегирование требует эффективной коммуникации. У руководителей есть обязанности которые должны выполнятся подчиненными. Но для их надлежащего выполнения подчиненный должен четко понимать, что хочет руководитель.
Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен вовлечь подчиненных в эффективное выполнение их задачи. Как во всех коммуникациях обе стороны имеют существенное влияние на достижение целей организации. Учитывая это, признанный специалист Ньюман выявил ряд причин, по которым руководитель может с неохотой делегировать полномочия, а подчиненный - уклоняться от дополнительной ответственности: