1. Гигиенические:

   1. политика фирмы и администрации;

   2. условия труда;

   3. заработок;

   4. межличностные отношения;

   5. степень контроля за работой.

2. Мотивационные:

   1. успех

   2. продвижение по службе

   3. признание и одобрение результата;

   4. высокая степень ответственности;

   5. возможность творческого и делового роста.

Гигиенические факторы связаны с внутренними потребностями и самовыражением личности и кроме того с окружающей средой в которой осуществляется сама работа.

Мотивационные факторы связаны с характером и сущностью самой работы. Здесь руководитель должен помнить об оценки содержательной части и результатов работы.

Теория приобретенных потребностей МакКлелана

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значимую роль в теории мотивации отводится потребностям более высокого уровня.Согласно утверждению Мак Клелана структура потребностей высшего уровня сводится к 3 факторам:

1. Стремление к успеху. Успех расценивается не как похвала или признание со стороны коле, а как личное достижение в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них ответственность

2. Стремление к власти. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии человека, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации.

3. Стремление к признанию – расценивается, как способность человека добиваться больших успехов, которые были бы признаны, умение быть неформальным лидером умение убеждать своих коллег в противоречии своего мнения.

Согласно его теории люди, которые стремятся к власти, должны удовлетворить эту потребность и сделать это они могут при занятии определенной должности в организации. Такими потребностями можно управлять за счет подготовки работников к переходу на новые более высокие должности.

Теория существования, связи и роста Альдернера

Он считает, что потребности человека могут быть объединены в определенные группы:

1. Потребности существования;

2. Потребности связи;

3. Потребности роста

БИЛЕТ 36 Процессуальные теории мотивации

Базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов определяющих поведение людей. Они базируются на связи восприятия и ожидания человека (в какой-то ситуации) с последствиями принятия того или иного решения.

Теория ожидания Брума

Согласно теории, не только потребности являются необходимым условием мотивации человека, но и выбранный тип поведения, поскольку теории ожидания устанавливают, что поведение человека определяется поведением следующих индивидов:

• Руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• Поведением сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение.

• Поведение сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение.

• Поведение сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой которая ему необходима для удовлетворения определенных потребностей.

Все это означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость преодоления повышения качества труда и уверенности в том, что это будет замечено руководителем.

Таким образом, можно сделать вывод: Работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемого вознаграждения, а руководитель должен давать также поощрение которое может их удовлетворить.

Теория справедливости Адалка

Эффективность мотивации оценивается сотрудником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, которые выданы другим работникам. То есть сотрудник оценивает свой размер поощрения в сравнении с поощрением другого сотрудника, при этом сотрудник учитывает те усилия которые затратил он и другой работник.

Теория мотивации Портера-Лоурела

Основывается на двух предыдущих теориях. Её суть заключается в следующем: существует соотношение между вознаграждением и достигнутым результатом. Для чего были введены три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

• Затраченные усилия

• Личностные качества и способности;

• Осознание своей роли в процессе труда.

Работник оценивает свои вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что они будут адекватно (теория ожидания).

Люди имеют собственные суждения по поводу правильности и не правильности вознаграждения по средствам сравнения с другими сотрудниками (теория справедливости). Из чего следует, что именно результаты труда являются причиной удовлетворенности сотрудника.

Выгодский, Леонтьев, Ломов

Теория Выгодского в психике человека имеет два параллельных уровня развития. Высший и низший, которые определяются высшими и низшими потребностями человека. А это означает, что удовлетворение потребностей первого уровня с помощью других не возможно.

Если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворить в первую очередь низшие потребности, то срабатывает материальный стимул. В таком случае реализацию высших потребностей человека можно осуществить не материальным путем.

Высшие и низшие потребности развиваются параллельно и самостоятельно совокупно управляют поведение человека. По мнению очень многих ученых эта теория более прогрессивна, но она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного исследования человеческой деятельности можно утверждать, что человек принимает решение на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Отсюда следует, что потребности должны быть реализованы на каждом уровне одновременно. Можно утверждать что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно. Их совокупность и управляет поведением человека на всех уровня его организации, то есть существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и не материальное стимулирование.

Теория мотивации Дугласа Мак-Грегора

Исполнитель находится на рабочем месте. Результат: управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• Задание, которое получает подчиненный;

• Качество выполнения задания;

• Время получения задания;

• Ожидаемое время выполнения

• Средства, имеющиеся для выполнения задания;

• Коллектив;

• Инструкции, которые получает подчиненный;

• Убеждения в посильности задания;

• Убеждения в вознаграждении за успешную работу;

• Размер вознаграждения;

• Уровень вовлечения подчиненных в круг проблем, связанных с задачей.

Все перечисленные факты зависят от руководителя и в той же время влияют на работника, определяя качество и интенсивность труда работника.

Вывод: возможно применение двух различных теорий подхода к управлению:

• Х – воплощает чисто «авторитарный» стиль управления, который характеризуется существованием централизованной власти, жестким контролем по все факторам.

• У – «демократический» стиль управления, предполагает делегирование полномочий, предполагает улучшение отношений в коллективе, учет соответствующих мотивов исполнителей и их психологических потребностей. А также обогащает содержание работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности в «чистом» виде на практике они почти не встречаются. Как правило, имеет место комбинация. Они оказывают сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Дальнейшее совершенствование подхода к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, кроме того была учитываема работа человека в коллективе. Все это привело к концепции целостного подхода в управлении.

Кроме того, мотивационные модели могут приводить и к отрицательному результату (это происходит, если есть неформальные группы).

Эффективность и жизнедеятельность той или иной модели можно проверить только на практике с учетом среды, где они будут внедрятся. Но бесспорно то, что отсутствие мотивационной модели будет снижать эффективность действующей системы управления.

БИЛЕТ 34 Контроль

Почти всё, что делает руководитель, обращается в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, которое точно зафиксировано. За это время может произойти многое. Эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, если руководство окажется не способным найти и исправить это прежде, чем организации будет нанесен ущерб. То это может поставить под вопрос достижение цели и даже поставить вопрос о существовании организации. Эти и объясняется необходимость существования контроля.

Контроль – процесс обеспечения того, чтобы организация достигла своей цели. Существует 3 фазы контроля:

1. установление стандартов. Этот точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах разработанных в процесс планирования.

2. измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период времени и сравнение уже достигнутого с ожидаемым результатом.

Если первая и вторая фаза выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но знает и источник и причину. Это знание необходимо для успешного осуществления третей фазы.

3. Стадия, на которой предпринимаются действия для коррекции практического отклонения от первичных планов. В результате могут возможны одно из следующих действий: пересмотр целей (это крайний случай, чаще планы меняют, корректируют).

БИЛЕТ 35 Связующие процессы

Две общие характеристики. Все они требуют принятия решения, для всех их необходима коммуникация

Принятие решения

Управляющая работа это в основном интеллектуальная работа. Она напоминает попытку сложить сложную оптимальную систему из раздробленных элементов. Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации, для того чтобы найти правильное решение. По сути чтобы организация четко и правильно могла работать руководитель должен выбрать одно из множества альтернатив наиболее правильное действие, то есть, по сути, принятое решения это выбранное альтернативное действие, т.е. принятие решения – это выбор того, как и что планировать, как и что организовывать, мотивировать, контролировать. Именно это и составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смыслового значения между двумя и более людьми. Организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми. Поэтому она зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования организации. Если коммуникации не будут эффективны, люди не смогут договориться об общей цели. Информация в процессе коммуникации передается не только для принятия решений, но и для их выполнения. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, то таксы успешного выполнения повышаются. До тех пор, Пока работники не поймут, какое вознаграждение они получат за удачное выполнение работы, они не смогут быть достаточно мотивированы. Коммуникации также важны в функции «контроль». Руководители нуждаются в информации о том, что было выполнено, что бы правильно оценить выполненную работу и определить, достигнута цель, или нет.

1 На заметку читателю: сайт theoryandpractice.ru содержит много инфы об актуальных семинарах питера на любой вкус и цвет