2. Анализ внешней среды.

Анализ внешней среды – исходная точка анализа среды в стратегическом управлении. Основная его задача — выявле­ние угроз окружающей среды по отношению к предприятию. Схе­ма анализа среды представлена на рис. 2.1.

Наиболее распространены два подхода к выделению и группи­ровке факторов внешней среды. Первый из них, функциональ­ный, основан на выделении группы факторов по природе их воз­никновения (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Анализ внешней среды

Рис. 2.2. Анализ внешней среды, основанный на группировке факторов по природе их возникновения ИЗМЕНИТЬ!!!!!

Рис. 2.3. Анализ внешней среды, основанный на группировке факторов по частоте и силе их возникновения на предприятие ИЗМЕНИТЬ!!!!!!!!!!!!!!!!

Второй подход основан на группировке факторов с точки зре­ния частоты и силы воздействия на предприятие (рис. 2.3). Про­тиворечия между этими подходами нет, а их использование оп­ределяется конкретными задачами анализа и особенностями пред­приятия. В практике анализа внешней среды для транспортных предприятий наиболее часто используется второй подход, позволяющий сконцентрировать усилия на наиболее значимых для предприятия группах факторов, ограничиваясь по другим общей оценкой.

С точки зрения стратегического управления, важность изучения внешней среды определяется в первую очередь не ограниченно­стью получаемых ресурсов, а необходимостью выяснения тенден­ции развития общества и отрасли, понимания факторов, влияю­щих на развитие как экономики отдельной страны, так и целого ряда государств.

Изучение политических процессов, экономики, правового ре­гулирования, развития научно-технического прогресса, соци­альных норм и других компонент макроокружения является важ­ной составляющей стратегического управления. Перечень групп факторов внешней среды может быть расширен или, наоборот, сужен в зависимости от особенностей рассматриваемого транс­портного предприятия: характера деятельности, величины и т.п. Данные факторы оказывают влияние на определение стратегии, а их взаимодействие может иметь специфический характер не толь­ко для транспорта как отрасли хозяйства, но и для конкретного предприятия.

При выборе стратегии и способов ее достижения руководи­тель может выбрать только тот путь развития, который не проти­воречит требованиям законодательства, принятым в обществе социальным и гражданским нормам. Анализ непосредственного окружения направлен на изучение тех факторов внешней среды, которые прямо влияют на дея­тельность предприятия. Его целесообразно начинать с исследо­вания отрасли, в которой действует предприятие.

Отрасль (в данном случае) – группа предприятий, чья продук­ция или услуга имеют сходные характеристики, и соперниче­ство идет за одних и тех же потребителей. Анализ непосредствен­ного окружения позволяет понять общую ситуацию и условия деятельности в отдельном сегменте рынка, что необходимо для правильного определения стратегического положения предпри­ятия.

Для понимания состояния и тенденций в отрасли рекоменду­ется изучить следующие характеристики:

• размеры рынка, темпы его роста и стадии, на которой он на­ходится;

• число конкурентов, их размеры, уровень конкуренции (мест­ный, региональный, национальный, мировой);

• количество потребителей, их размер и финансовые возмож­ности;

• идет ли интеграция в данной отрасли «назад» или «вперед»;

• развитие НИОКР;

• уровень инвестиций, осуществляемых в отрасли;

• доходность отрасли по сравнению с другими сферами деятель­ности;

• легкость проникновения и выхода из отрасли.

Невозможно разработать жизнеспособную стратегию без по­нимания характера конкуренции. Для определения источников и степени воздействия их на предприятие может быть применена модель Портера. В соответствии с данным подходом состояние конкуренции можно охарактеризовать следующими конкурентны­ми силами:

• соперничество между предприятиями внутри отрасли (цент­ральный ринг);

• угроза со стороны предприятий других отраслей завоевать потребителей товарами-субститутами;

• угроза появления новых конкурентов внутри отрасли;

• способность поставщиков диктовать свои условия;

• способность потребителей продукции предприятия дикто­вать свои условия.

Результатом анализа внешней среды является перечень возмож­ностей и угроз, которые несет внешняя среда по отношению к транспортному предприятию. В дальнейшем при выработке стра­тегии невозможно использовать все возможности и противостоять всем угрозам. Поэтому полученный результат оценивается как с точки зрения вероятности возникновения (для угроз) и исполь­зования (для возможностей), так и с точки зрения воздействия на предприятие. С этой целью составляются матрицы возможностей и угроз (рис. 2.4, 2.5). Используемый при составлении матрицы прием позициони­рования каждой конкретной возможности позволяет выявить их значимость для предприятия. Полученные девять полей делятся на три группы:

1. первую группу составляют поля: «высокая —сильное», «высо­кая — умеренное», «средняя — сильное», это те реальные возможности, на которых должна строиться стратегия предприятия;

2. вторую группу составляют поля: «низкая —сильное», «сред­няя — умеренное», «высокая — малое». Вероятность использования возможностей — высокая; влияние возможно­стей — сильное. Рассматриваются в том случае, если предприятие располагает избыточными ресурсами после реализа­ции возможностей первой группы;

3. третью группу составляют поля: «низкая — умеренное», «низ­кая—малое», «средняя —малое». Составляют возможности незначительные для предприятия в силу низкой вероятности их использования и сла­бого влияния на предприятие.

Влияние возможностей на предприятие

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние	Вероятность использования возможностей
Высокая вероятность	Поле «высокая — сильное»	Поле «высокая — умеренное»	Поле «высокая — малое»
Средняя вероятность	Поле «средняя — сильное»	Поле «средняя — умеренное»	Поле «средняя — малое»
Низкая вероятность	Поле «низкая — сильное»	Поле «низкая — умеренное»	Поле «низкая — малое»

^{Рис. 2.4. Матрица возможностей}

Влияние угроз на предприятие

	Ликвида­ция	Кризис	Значимые потери	Текущие неприят­ности	Вероятность возникновения угроз
Высокая вероят­ность	Поле «вы­сокая — ликвида­ция»	Поле «высокая —кризис»	Поле «высокая —потери»	Поле «высокая — неприят­ности»
Средняя вероят­ность	Поле «средняя — ликвида­ция»	Поле «средняя —кризис»	Поле «средняя — потери»	Поле «средняя — неприят­ности»
Низкая вероят­ность	Поле «низкая — ликвида­ция»	Поле «низкая —кризис»	Поле «низкая —потери»	Поле «низкая — неприят­ности»

Рис. 2.5. Матрица угроз.

Аналогичным способом осуществляется позиционирование уг­роз внешней среды на матрице угроз.

Полученные двенадцать полей объединяются в четыре группы:

1. первую группу составляют поля: «высокая — ликвидация», «сред­няя — ликвидация», «высокая — кризис»;

2. вторую группу составляют поля: «низкая —ликвидация», «сред­няя — кризис», «высокая — потери». Первую и вторую группу составляют реальные угрозы, кото­рые несет внешняя среда по отношению к предприятию и проти­востоять этим угрозам необходимо в первую очередь, поскольку они характеризуются высокой вероятностью осуществления и край­не тяжелыми последствиями для предприятия;

3. третью группу составляют поля: «низкая — кризис», «средняя — потери», «высокая — неприятности». Рассматриваются руководителем пред­приятия на предмет возможности их преодоления;

4. четвертую группу составляют поля: «низкая —потери»; «сред­няя — неприятности», «низкая — неприятности». Содержит угрозы либо с низкой вероятно­стью осуществления, либо с незначительным воздействием на предприятие. Как правило, эти угрозы не включаются в дальней­шее рассмотрение, но отбросить их нельзя, так как необходимо отслеживать их развитие в перспективе.

И еще одна особенность, которую необходимо учитывать на данном этапе исследования: возможности могут трансформиро­ваться в угрозы, и наоборот. Например, возможность, которой сумел воспользоваться конкурент, превращается для предприя­тия в угрозу, а угроза, которой предприятие смогло противосто­ять, может открыть ему новые возможности.

Квалифицированный анализ внешней среды обеспечивает ру­ководителя необходимой информацией для правильного понима­ния условий деятельности предприятия и помогает ему создать стратегию, соответствующую внешнему окружению.