3. Анализ внутренней среды.

Целью анализа внутренней среды является определение стра­тегического потенциала предприятия. Главная его задача состоит в оценке надежности положения предприятия на рынке и эффек­тивности реализуемой стратегии. Принципиальная схема прове­дения анализа внутренней среды представлена на рис. 3.1. Группировка факторов внутренней среды возможна по несколь­ким признакам. Наиболее часто используют группировку факторов внутренней среды с точки зрения поэлементного (рис. 3.2) и ре­сурсного подходов (рис. 3.3). Анализ внутренней среды проводится традиционными методами анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия по квалификации и профессионально­му мастерству, удовлетворенности оценкой результатов труда и организации стимулирования, взаимодействию менеджеров и ра­бочих и т.п. Финансовые ресурсы исследуются по эффективности использования и движения, возможности инвестиционных воз­можностей, устойчивости и своевременности поступления и т. п. При анализе производственных ресурсов следует обратить вни­мание на физический и моральный износ, оценить соответствие технических средств транспорта и технологии современным тре­бованиям к качеству перевозочного процесса, возможность его модернизации, экологичность и т. п.

^{Рис. 3.1. Принципиальная схема анализа внутренней среды}

^{Рис. 3.2. Группировка факторов внутренней среды с точки зрения} _{поэлементного подхода}

^{Рис. 3.3. Группировка факторов внутренней среды с точки зрения ресурсного подхода}

Для более полной оценки стратегического положения пред­приятия, кроме ресурсов, серьезному анализу должны быть под­вергнуты: организационная структура (распределение прав и от­ветственности, иерархия подчинения, гибкость управления и др.); коммуникационные процессы: организация тарифной политики; маркетинговая деятельность; материально-техническое обеспече­ние; организационная культура.

Опыт практической реализации стратегических планов разви­тия доказывает, что организационная культура является важным фактором, который может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на успех реализации стратегии. Решения и намеченные действия могут совпадать или вступать в противоре­чие с убеждениями, принципами, методами разрешения проблем системы ценностей, принимаемыми и разделяемыми персоналом предприятия. На завершающем этапе анализа среды необходимо свести вое­дино анализ внешней и внутренней среды, т.е. сопоставить воз­можности и угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторо­нами в деятельности предприятия.

Наибольшее распространение при подведении итогов анализа среды получили метод SWOT и метод составления профиля среды.

Метод SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы) предусмат­ривает составление матрицы, имеющей следующий вид (рис. 10.9).

Построение матрицы происходит следующим образом. Слева отмечаются два раздела. В первый вносятся выявленные сильные стороны, во второй — слабые стороны внутренней среды. Сила — это конкретная особенность, способная зна­чительно повысить конкурентоспособность. Потенциальными внутренними сильными характеристиками могут быть собствен­ные технологии осуществления перевозок, признанное лидерство на рынке; более низкие издержки, высокая компетентность в клю­чевых вопросах, гибкий менеджмент, высокий имидж и др. Слабость — это то, что делает предприятие уязвимым и в пер­спективе значительно снижает его конкурентный потенциал. В на­стоящее время наиболее часто внутренними слабыми сторонами являются физически изношенные и морально устаревшие транс­портные средства, неудовлетворительный менеджмент, недоста­ток определенных знаний и опыта работы, плохая организация маркетинговой деятельности. Как правило, перечень сильных и слабых характеристик довольно обширен, что затрудняет его ис­пользование и ведет к рассредоточению сил и внимания руковод­ства. Поэтому необходимо не только определить внутренние силь­ные и слабые стороны предприятия, но и внимательно их изучить и оценить. Это позволит выделить из них наиболее важные, клю­чевые, которые и должны быть полностью учтены при разработке и выполнении стратегии.

Рис. 3.4. Матрица SWOT

	Возможности: 1. 2. 3. 4. •	Угрозы: 1. 2. 3. 4. • • •
^Сильные стороны: 1. 2. 3. 4. • • •	Поле «сила и возможности»	Поле «сила и угрозы»
Слабые стороны: 1. 2. 3. 4. • • •	Поле «слабость и возможности»	Поле «слабость и угрозы»

Сверху матрицы также выделяются два раздела, в которые соответственно вносятся возможности и угрозы, выявленные в результате ана­лиза внешней среды. На пересечении столбцов и строк матрицы образуются четыре поля, в которых будут располагаться все воз­можные парные комбинации.

В отношении пар, образованных комбинацией сильных сторон и возможностей, необходимо раз­рабатывать стратегию использования возможностей на основе имеющихся достоинств стратегического потенциала. Если пара находится в поле «сила — угроза», стратегия должна быть на­правлена на устранение угроз за счет использования сильных сторон предприятия. Для тех пар, которые образовались на пере­сечении возможностей и слабых сторон, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы в ходе ее реализации имеющи­еся недостатки преодолевались открывающимися возможностя­ми. Самыми сложными являются комбинации, полученные на пересечении угроз и слабых сторон. В данном случае выполнение стратегии должно позволить предприятию избавиться от имею­щихся стратегических недостатков и предотвратить негативное влияние внешней среды.

Оценка конкурентной силы. Для этого желательно выполнить количе­ственную оценку основных факторов успеха и сравнить ее с по­казателями конкурентов. Сравнительная оценка конкурентной силы позволит определить преимущества и возможности основ­ных соперников.

Порядок ее проведения начинается с составления списка ос­новных конкурентов, затем формируется перечень наиболее важ­ных показателей конкурентных преимуществ, определяющих ус­пех в данной отрасли (рекомендуется не более 10 показателей). На следующем этапе проводится оценка предприятия и конку­рентов по выбранным показателям. Оценка важности каждого показателя дается экспертным образом по шкале от 1 до 10. Сум­мированием оценок по каждому предприятию получают итого­вый показатель конкурентной силы. На завершающем этапе де­лаются выводы о масштабах и степени недостатков и преиму­ществ предприятия.

При проведении сравнения конкурентной силы можно ис­пользовать два варианта оценок. Первый вариант — вариант невзвешенной оценки, предполагает, что выбранные показатели конкурентных преимуществ одинаково важны. Предприятие имеет преимущество, если его оценка по конкретному показателю выше оценки соперников. Второй вариант предусматривает использование системы взвешенных оценок. Применение весов позво­ляет учесть в расчете конкурентной силы важность показателей.

Рис. 3.5. Профиль среды

Взвешенные оценки рассчитываются умножением балла по пока­зателю на его вес. Сумма всех весов должна равняться 1,0. Сумма взвешенных оценок по всем показателям даст общую оценку кон­курентной силы. Сравнение оценок по отдельным показателям и по конкурентам в целом, позволит не только выявить наиболее слабого или сильного соперника, но и наметить действия по пре­одолению конкурентных недостатков. Вторым методом подведения итогов анализа среды является метод составления профиля среды, позволяющий оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды. Метод со­ставления профиля среды начинается с таблицы профиля среды, куда вписываются отдельные факторы среды, предварительно сгруп­пированные (рис. 3.5). Получаемая по каждому фактору интег­ральная оценка Д позволяет выделить наиболее значимые факторы как положительного, так и отрицательного влияния.

После получения результатов анализа среды переходят ко вто­рому шагу стратегического менеджмента — определению миссии и стратегических целей.