1) Построение системы планирования:

содействие при определении общего плана развития предприятия и его целей;

руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета; согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план предприятия;

2) Составление отчетности:

введение содержательной системы информационного обеспечения и отчетности;

учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;

своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

сообщение руководству предприятия о своих соображениях при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с ответственными руководителями подразделений предприятия, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;

координация исчисления ожидаемых результатов деятельности предприятия и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления;

расчет эффективности новых проектов;

выдача своего согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.

Для обеспечения основных функций контроллинга совсем не обязательно менять организационную структуру предприятия. Каждое предприятие с большей или меньшей интенсивностью занимается процессами планирования и контроля и снабжено определенными информационными системами. Вместе с тем предприятия имеют некоторую организационную структуру, которая определяет пространственные границы и поведение отдельных участков или звеньев организации, в том числе распределение полномочий и ответственности. Поэтому функции контроллинга могут быть реализованы на предприятии в форме расширения и, в первую очередь, совершенствования осуществляемой деятельности во всем ее разнообразии. Речь идет прежде всего о внедрении инструментов контроллинга, методов и приемов, создании интегрированных информационных систем, совершенствовании процессов планирования, контроля и анализа.

Что касается функциональности контроллинга, то целесообразно обеспечить функциям контроллинга институциональную поддержку. На практике это означает создание такой системы контроллинга, которая при наличии соответствующих полномочий позволит решать заранее определенные комплексы задач.

Полномочия контроллинга

Сектор контроллинга обладает, как правило, целым комплексом полномочий, имеющих как внутреннюю, так и внешнюю направленность. Вопрос о полномочиях с внутренней ориентацией - это обычная проблема определения полномочий при управлении структурными звеньями. Сюда включаются, например, полномочия, связанные с принятием решений, отдачей приказов, исполнением и распределением.

Очевидно, что сложнее вопрос о полномочиях, имеющих внешнюю направленность. Для выполнения своих функций сектор контроллинга на предприятии должен быть наделен следующими основными полномочиями:

интеграционное: иметь право на регулирование внутриорганизационных отношений и на участие в выработке целей;

координационное: право на осуществление и координацию мер по достижению целей предприятия, в том числе право участия в принятии решений о материальных и финансовых источниках;

информационное: право не только на информацию, но и на определение ее формы и содержания;

консультативное: право консультирования по вопросам применения инструментов, методов и приемов контроллинга, а также по вопросам организации процессов планирования и контроля.

В проблемах, касающихся методологии, системности и в финансово-экономических вопросах, сектор контроллинга может быть наделен по отношению к другим секторам и полномочиями, связанными с принятием решений и отдачей приказов, распоряжений.

Формы организации сектора (участка) контроллинга

Сектор контроллинга может иметь штабную (аппаратную) или линейную форму организации. Каждая из них обладает как достоинствами, так и недостатками. К достоинствам штабной формы устройства относятся "освобождение" сектора от исполнительной деятельности и более высокая степень нейтральности, к недостаткам - вероятность возникновения напряженности в отношениях между штабом (аппаратом) и менеджерами линейных участков, что может спровоцировать невыполнение функций контроллинга.

Линейная форма организации предполагает более активный "перенос" ответственности в сектор контроллинга и более высокие компетенции функций контроллинга. Возможный недостаток: сектор хуже "просматривается" сверху, что обычно приводит к преобладанию ориентации на оперативные вопросы.

На практике многообразие факторов, оказывающих влияние на формирование организационных структур (размеры предприятия, стиль руководства, область предпринимательства, информационные технологии и т.д.), вызывает появление множества форм организационных структур предприятий. Поэтому в различных условиях практическое решение вопроса организационного устройства сектора контроллинга может иметь разные формы.

Задачи контроллинга

Отправной точкой в формировании любой организационной структуры является четкое определение задач, которые должны быть решены в организации. Аналогичный подход используется и при создании сектора контроллинга. В соответствии с избранной концепцией его понимания необходимо определить такие задачи или комплексы задач, решение которых наилучшим образом будет способствовать выполнению функций контроллинга с учетом конкретных условий (существующей организационной структуры, стиля руководства и т.п.).

Из огромного количества практических возможностей определения задач контроллинга приведем в качестве иллюстрации хотя бы два варианта, позволяющих понять структуру этих задач:

1. Вариант, выделяющий при формулировании задач контроллинга шесть пунктов:

а) планирование и составление смет;

б) учет затрат и калькулирование;

в) финансовый учет;

г) составление отчетности и создание информационных систем;

д) текущий и специальный анализ и контроль;

е) организация и управление.

2. Вариант, представляющий задачи контроллинга в виде организационной схемы. Не только в литературе, но и на практике с точки зрения целевой ориентации контроллинга выделялись два основных направления: стратегический контроллинг; оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг ориентирован на управление долгосрочным доходным потенциалом предприятия. Предметом планирования и контроля являются так называемые стратегические величины, к которым относятся, например, технологии, продукция, рынки, системы управления, инвестиции, исследования и т.п. Оперативный контроллинг осуществляется преимущественно в рамках имеющегося в наличии доходного потенциала предприятия. Его цель - оптимизация материальных, временных и стоимостных параметров деятельности предприятия.