Вирішення конфліктних ситуацій

Виходячи з концептуального підходу до розв’язання конфліктних ситуацій, характерних для кожного типу управління, розглянемо відповідні дії менеджера, керівника.

Перший концептуальний підхід - "Я зберігаю авторитет або навіть прагну до невтручання в конфліктну ситуацію ". Змиритися з ситуацією або внести свої корективи. Виникає при розбіжності думки керівника і підлеглих. Керівник дає вказівки по кожній з операцій, вважає, що це зменшить помилки. Тільки він має уявлення про повну картину виробничого процесу. Зосереджує увагу на призначенні виконавців, визначенні строків, способів, місця виконання завдань.

Керівник сподівається, що виконавці не стануть задавати йому питань про те, чому те або інше завдання варто виконувати саме так, а не інакше. Підлеглий завжди повинен давати позитивну відповідь на питання керівника про те, чи ясна йому суть завдання. Він починає звикати до того, що в його інтересах краще приховувати нерозуміння завдання, ніж відкрито заявляти про це. Великою помилкою такого менеджера є те, що він однозначно, автоматично співвідносить свою посаду й реальну владу. І він починає довільно користуватися своїми посадовими правами. Придушення розглядається як потужний засіб забезпечення дисципліни виконавців, і широко використовується заради збереження режиму контролю за якістю роботи й стилю керівництва.

Таким чином, менеджерам такого типу треба міняти сформований стиль керівництва.

Другий концептуальний підхід - "Я уникаю конфліктних ситуацій", але коли вони виникають, я "згладжую гострі кути " в ім'я єдності колективу ".

Проблема запобігання конфлікту вирішується керівником такого типу наступним шляхом: 1) надання іншим можливості для вираження їхніх думок; 2) створення клімату дружелюбності; 3) стримування розбіжностей й 4) "зм'якшення" гостроти проблеми.

Перший шлях визначається тим, що конфлікти не допускаються завдяки підтримці керівником тісного контакту з оточенням - вищестоящим керівником, колегами, підлеглими. У цьому випадку протиріччя не виникають. Керівник уважно вислуховуючи точки зору інших перш, ніж висловити свою.

Другий шлях характеризується тим, що менеджерові доводиться підтримувати дружні відносини з усіма й, насамперед, на неформальній основі. Відносини створюють у співробітників відчуття згуртованості і "локалізують" вплив потенційно незадоволеного підлеглого. Менеджер очікує адекватного відношення до себе й розраховує на доброзичливе ставлення до трудової діяльності підлеглих. Створення клімату дружелюбності, невимушені бесіди керівника з підлеглими, активний інтерес до їхнього добробуту й позитивна реакція на всі їхні прохання, дружнє слово, співчуття й т.ін. робить життя в колективі більш приємним, а роботу - менш важкою.

Тактика стримування розбіжностей визначає дії керівника. Він неохоче просуває нову точку зору, яка може викликати розбіжності. Такий керівник, як правило, зауважує навіть найменші недоліки, але намагається навколо цього не піднімати шум. Тому керівник не виражає таких думок, які б спонукали його зайняти певну позицію. Він не нав'язує нову ідею, а поводиться таким чином, щоб обговорення цієї ідеї виникло як би саме по собі.

Менеджер такого типу широко використовує відмову від власної точки зору. Так, він без коливань приймає точку зору, що виражають оточуючі при виникненні конфліктної ситуації. Будь-які протилежні погляди гублять гостроту, коли їх приймають у вихідному формулюванні, хоча при цьому можуть залишатися які-небудь внутрішні незгоди. Головне полягає в тому, що в колективі зберігається гармонія й згода. А вираження, що супроводжують дану ситуацію, можуть звучати так: "Якщо подумати гарненько, то в сутності Ви праві" або "У вашому формулюванні завдання виглядає більш переконливо", або "Ваш підхід до цього питання, мабуть, краще" і т.ін. Подібні висловлення використовуються при відсутності щирих переконань.

Дуже часто керівник зазнає впливу від стресових факторів, пов'язаних з необхідністю досягнення певних цілей виробничої діяльності, що змушує його проявляти вимогливість до підлеглих. Такий тиск на підлеглих, не характерний для керівника, викликає в них стан фрустрації (психологічний стан, що виникає внаслідок реальної або уявлюваної перешкоди, що перешкоджає досягненню цілі) і рідко приносить бажаний результат.

Менеджер нерідко попадає в стресову ситуацію, коли відчувається тиск вищестоящого керівництва й необхідністю довести до підлеглих інформацію, що може підірвати його авторитет. З іншого боку, такий "тиск" зверху, може підірвати довіру з боку підлеглих, позбавити менеджера підтримки.

Один зі способів виходу з даної ситуації полягає в тому, щоб заново сформулювати виробничі вимоги й ненав'язливо використати всі засоби переконання, щоб змусити підлеглих приступити до роботи. Обходження, лестощі, увічливе прохання й т.п. стають основою діяльності менеджера. Дуже часто застосовується метод подання проблеми "вроздріб", тому що видача її у всій складності може привести до вибуху. Таке своєрідне "лакування" якихось її аспектів дає позитивні результати.

Третій концептуальний підхід - "Якщо конфлікт виникає, то я намагаюся зайняти таку позицію, що влаштовує всіх інших".

Менеджер практично завжди уникає участі в конфліктних ситуаціях. У плані запобігання конфліктів, такий менеджер використовує тактику "відходу на задній план" або видачу розпоряджень і повідомлень.

Явна поведінка характеризується відповідністю функціональним обов'язкам, тобто це може бути присутність на робочому місці "від дзвінка до дзвінка", відхід у відпустку в зручний для інших час, небажання брати лікарняний лист, швидке подання керівництву різних звітних документів і т.ін. Все це як би характеризує відповідність менеджера займаній посаді. Менеджер такого типу дозволяє опонентові узяти гору в суперечці або обговоренні, але уникає при цьому створювати враження, що він "здається". Нейтралітет у суперечці зберігається завдяки таким висловленням, як "Чудово, це Ваша думка й Ви маєте на неї повне право".

Якщо питання звернене безпосередньо до менеджера, то він звичайно дає розпливчасті або абстрактні відповіді, з яких не можна зробити яких-небудь певних висновків.

Четвертий концептуальний підхід - "При виникненні конфліктної ситуації я намагаюся "припинити" її або довести перевагу моєї точки зору".

Такий менеджер, вибираючи між інтересами виробництва й колективу, шукає компроміс, ціль якого - пожертвувати половиною одного показника, щоб одержати половину іншого. Головна ідея, якою керується такий менеджер, полягає в тому, що крайності породжують конфлікти, і їх варто всіляко уникати.

Для запобігання конфлікту менеджер типу цього використовує такі підходи, як:

• опора на минулий досвід;

• протокол;

• вироблення правил;

• відхилення від активної суспільної позиції.

Як відомо, кожна організація має якісь свої традиції, апробовані методи керівництва, неписані закони, до яких менеджер такого типу ставиться з повагою. Доти поки показники діяльності підлеглих відповідають цим правилам, менеджер вважає, що все йде нормально. У тих випадках, коли можна використати прецеденти в історії організації, керівник власних рішень не приймає, а покладається на те, що було в минулому.

Другий і третій підходи в значній мірі перехрещуються й мають назви - "протокол" й "вироблення правил".

Протокол і правила в значній мірі дозволяють знизити ступінь конфліктності, оскільки регламентують відносини між співробітниками, визначають і встановлюють рівень прийнятності або бажаності поведінки.

П'ятий концептуальний підхід - "При виникненні конфлікту я намагаюся визначити причини, що породили його, і усунути джерело конфлікту".

Такий менеджер усуває всякі протиріччя внутрішнього характеру й синтез двох областей здійснюється за рахунок залучення здібних співробітників до відповідних сфер діяльності.

З метою профілактики конфліктів менеджер цього типу використовує такі підходи, як забезпечення участі працівників на можливо більш ранніх стадіях вирішення проблем; поглиблений обмін думками; повне розкриття індивідуальних здібностей у рамках посадової інструкції; чітка передача змісту висловлень і розробка єдиних критеріїв оцінки.

Зменшити диспропорцію між причинами й масштабами конфліктів допомагає спроба швидко позбутися роздратування шляхом об'єктивного й критичного аналізу причин, що його викликали:

• короткий аналіз факторів, що викликають роздратування;

• аналіз типових помилок;

• обговорення суперечливих питань й усунення причин невдоволення;

• критична оцінка власної позиції й пошук позитивного підходу до проблеми;

• аналіз вражень, що накопилися за день;

• аналіз ступеня своєї причетності до виникаючого конфлікту;

Однією із самих складних за методикою проведення є ділова бесіда по попередженню й вирішенню конфліктної ситуації. Так, зокрема, при розборі конфліктної ситуації в ході ділової бесіди рекомендується застосовувати наступний зразковий алгоритм спільного аналізу конфлікту:

• усвідомити причини конфлікту, тобто встановити, які інтереси людей й яким чином вони порушені в конфлікті;

• проаналізувати предмет конфлікту, тобто з'ясувати, чи зв'язаний він з якимись практичними діями або має характер з'ясування взаємин між людьми;

• визначити ступінь реальності виниклого протиріччя;

• виявити активну й пасивну сторони в конфліктній ситуації;

• з'ясувати цілі ініціатора конфлікту;

• негайно опанувати ситуацію, поки вона не ускладнилася;

• разом з конфліктуючими сторонами визначити прийнятні варіанти вирішення конфлікту й вибрати найбільш доцільний з них.