4.5. Формирование системы логистического сервиса и управление обслуживанием клиентов

В современных условиях развития рынка, особенно товаров широкого потребления, где обострение конкуренции ощущается крайне остро, бизнес связывает укрепление своих конкурентных преимуществ в первую очередь с предоставлением своим потреби­телям высокого уровня логистического обслуживания. Оно является составной частью общей политики обслуживания ком­пании.

Обслуживание потребителей включает [6, 134] три основные категории ^ услуг (элементов услуг): услуги, предоставляемые компанией до заключения сделки (до продажи), во время заключения сделки (во время продажи) и после сделки (после продажи), как показано на рис. 4.22. Элементы, выполняемые ком­панией до заключения сделки, осуществляются отделами маркетинга и продаж при поддержке других отделов, в том числе отдела логистики. Логистический сервис включает две другие категории элементов, выполнение которых, как правило, связано с материальным потоком и использованием ло­гистической инфраструктуры.

Все элементы логистического сервиса должны быть разработаны в рамках политики обслуживания.

Эффективное обслуживание клиентов требует определенной гибкости в предоставлении услуг и быстрой адаптации к изменениям внешней среды и к растущим потребностям клиентской базы.

Эти требования ставят перед руководителями отделов условие необходимости регулярного (периодичность устанавливается ком­панией) проведения самоанализа по предоставлению основных ус­луг (элементов), особенно обеспечивающих конкурентные преиму­щества компании.

Анализируя ту или иную услугу (элементы), предоставляемую клиентам, с определенной периодичностью или в зависимости от изменившихся условий на рынке, необходимо определить адекват­ность услуги и условий ее предоставления, а также оценить уровень предоставления услуг клиентам (уровень обслуживания). С этой целью в компаниях принято проводить аудит обслуживания потре­бителей, который включает, как правило, несколько этапов.

1. Проведение оценки уровня обслуживания клиентской базы; определение качества предоставляемых услуг по оценке потребите­лей (эту процедуру принято называть внешним аудитом).

2. Внутренний аудит обслуживания потребителей, в том числе анализ уровня предоставления услуг в соответствии с позициониру­емой политикой обслуживания и условиями функционирования компании.

3. Выявление отклонений от заявленного уровня обслуживания и причин, вызвавших эти несоответствия.

4. Разработка предложений по совершенствованию политики обслуживания и стандартов услуг, с учетом выявленных изменений внешней среды и внутренних условий компании.

На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно видеть проведение внутреннего аудита. А между тем использование самоанализа как основы внутреннего аудита должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятель­ности, за которую он несет ответственность. Это напрямую отно­сится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита — выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и ожиданиями потреби­телей. При этом важно учитывать доступность показателей клиен­там и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показате­лей потребителями, поскольку последние могут воспринимать показатели обслуживания иначе (более низкие результаты), чем они есть на самом деле. В такой ситуации компания должна найти способы изменить восприятие потребителей, а не снижать уровень предоставляемого обслуживания.

Помимо внутреннего аудита руководству компании целесооб­разно довести до понимания руководителей подразделений, а луч­ше — всех ответственных исполнителей необходимость проведения самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на ко­торые позволят нарисовать объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации предоставляемых услуг, что, в конечном счете, позитивно отразится на уровне сервиса.

Так, например, отдел маркетинга, отвечающий за разработку политики обслуживания, периодически должен проверять соответст­вие декларируемых услуг и условий их предоставления требованиям спроса потребителей, ставить следующие вопросы.

• Объективно ли рассчитана тарифная сетка услуг?

• Учитывает ли политика обслуживания особенности рынка се­годняшнего дня?

• Учитывается ли перспектива роста?

• Учтен ли в политике обслуживания предложенный отделом логистики стандарт услуг?

• Согласован ли вариант политики обслуживания с отделом логистики.

• Охватывает ли эта политика анализ всех конкурентов?

• Учтены ли изменения логистической инфраструктуры ком­пании?

• Достаточно ли гибкая система скидок?

• Есть ли у компании новые ресурсы для ее изменения?

• Передается ли эта политика внутри компании?

• Насколько с указанной политикой знакомы те, от кого зави­сит ее исполнение?

• Понимается ли эта политика всеми исполнителями?

• Соответствует ли политика условиям рынка, требованиям клиента?

• Учитывает ли политика обслуживания разный уровень обслу­живания потребителей в зависимости от вида продукта, специфики заказа или специальных требований потребителя?

• Как закрепляются за выполняемыми услугами ответственные исполнители? Сколько сотрудников закреплено? Расписаны ли ос­новные операции и обязанности, возложенные на этих сотрудни­ков? Какое подразделение отвечает за выполнение услуги или объ­ем работ? И т.д.

• Как часто изменяются стандарты обслуживания потребителей и что служит причиной изменений?

• Какими показателями оценивается уровень обслуживания клиентов?

• Кто осуществляет контроль над показателями обслуживания?

• Способен ли продавец донести преимущества своего товара? Может ли он дать исчерпывающую информацию об эксплуатации и обслуживании товара?

• Все ли сделано, чтобы поддержать продажу товара у клиента? Аналогичным образом должен проводиться внутренний аудит

всех основных элементов сервиса, в том числе логистического. А руководство подразделений и ответственные исполнители долж­ны проводить самоанализ подготовки и организации процессов.

Выполнение заказа

• Каково общее затраченное время с момента получения заказа до поставки?

• Установлены ли показатели времени выполнения заказа? Как они варьируются в зависимости от специфики заказов клиентуры.

• Какова готовность заказа к сроку? Проводится ли постоянная оценка готовности заказа?

• Какая часть заказа выполнена полностью в срок? Что явилось причиной срыва (задержки) сроков поставки?

• Степень выполнения заказа по ассортименту? С чем связано отсутствие необходимых для заказа товарных позиций?

• Каково время на комплектацию? Какие методы организации процесса позволят сократить время комплектации?

• Как можно оптимизировать процесс?

• Входят ли показатели, связанные с выполнением заказа, в систему стимулирования сотрудников?

• Как быстро компания реагирует на жалобы клиентов на вы­полнение заказа и на возвраты дефектной продукции? Оценивается _ли объективно причина возврата?

• Как обрабатывается возврат товара? Существует ли система работы с возвратом?

• Устраивает ли клиентов выбранная технология товародвиже­ния (товароносители и виды транспортных средств)?

• Насколько эффективна система учета товарных запасов с по­зиции выполнения заказов? Является ли эта система причиной сдерживания уровня выполнения заказов? Обеспечивает ли она учет товара в режиме реального времени?

• Как осуществляется связь с клиентами в случае возникнове­ния проблем по выполнению заказа? Сколько требуется для этого времени?

• Оценивается ли степень удовлетворения клиентов ответствен­ными действиями исполнителя?

• Как осуществляется обмен информацией о состоянии выпол­нения заказа внутри компании?

Полнота и уровень контроля над обслуживанием потребителей в компании в значительной степени определяется системой коммуникаций.

Многие [6, 67, 134] подчеркивали, что «без хорошего контроля над информационным потоком в компании и между компанией и ее потребителями функция обслуживания потребителей обычно низводится до функции статистики и реагирования на возникаю­щие проблемы». Вот почему внутренний аудит должен оценить как коммуникационный поток от потребителей в компанию, так и ана­логичный поток внутри компании, а также рассмотреть систему из­мерения и учета обслуживания потребителей. Аудит должен помочь Руководству высшего уровня хорошо разобраться в сущности ком­муникаций компании с ее потребителями.

Большую часть коммуникаций между потребителями и компа­нией можно сгруппировать в следующие категории, классифицированные относительно времени выполнения заказов, их отправки и сопроовождающей работы со счетами:

• прием заказа;

• Возникающие после приема запросы и внесение изменений;

• Возникающие после приема запросы и внесение изменений;

• Доставка заказа;

• Следующие за доставкой отчеты о повреждениях, недостатках или завышении цены за заказ;

• Работа со счетами-фактурами;

• задержки оплаты заказов;

• оплата заказов.

То, как эти коммуникационные действия организуются и уп­равляются, может существенно повлиять и на рыночную долю ком­пании, и на ее рентабельность. Оценить эффективность этих ком­муникаций и затраты на них помогает аудит. Оцениваются системы измерения и учета, используемые для обслуживания потребителей. На их основе определяется:

• как происходит процесс измерения,

• какие применяются показатели,

• на основе каких стандартов,

• каковы текущие результаты,

• как происходит контроль в этой сфере,

• каковы источники данных,

• каковы форматы учета и методы сбора данных,

• какова частота отчетов,

• для каких исполнителей предназначаются отчеты,

• кому они рассылаются и какие используются способы рас­сылки.

Важно понять, как потребители получают информацию от ком­паний. Поэтому внутренний аудит должен определить типы инфор­мации, доступной для потребителей, для сотрудника, предоставля­ющего нужную информацию, и способ выхода потребителей на каждое из подразделений, среднее время, затрачиваемое на ответ, связанный с запросом потребителя, доступность необходимой ин­формации для лиц, отвечающих на запросы [134].

Традиционный подход к обслуживанию клиентов долгое время основывался на концепции компромиссов для достижения опти­мальных показателей уровня обслуживания [67]. Такой подход был связан со стандартизацией сервиса и требовал от компании-постав­щика разработки показателей для оценки сервиса и стандартов об­служивания. Наиболее часто в качестве показателей использова­лись: наличие товаров на складе по ассортиментным позициям, полнота запасов, процент партий товаров, доступных для отправки, а все издержки (суммарно) на предоставление услуг сравнивались с упущенными продажами.

Многие отечественные компании и сегодня успешно применя­ют этот подход при организации обслуживания клиентов. Однако рынок с сильной конкурентной средой заставляет искать новые подходы, которые, как правило, заимствуются из практики западных компаний, трансформируя этот опыт с учетом особенностей рынка, учитывая всю его специфику. Но как часто бывает, изобилие стандартов быстро приедается, и потребителю хочется чего-то особенного, индивидуального; определив это «особенное, индивидуальное» и воплотив его, поставщик имеет все шансы стать незаменимым для клиента. Именно поэтому насыщение рынка и рост конкуренции диктуют иной подход к завоеванию или удержанию клиентов, перехода от стандартизации к индивидуализации обслуживании.

Современное обслуживание — это стремление к абсолютному качеству че­рез индивидуальный подход к клиенту.

Предложения должны сводиться не к стандартному портфелю комплекса услуг, а к гибкой организации обслуживания, к дифференцированию услуг для более полного удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов. Все определения качества сервиса должны исходить от клиентов, и оценка работы сервисных служб должна проводиться в соответствии со значимыми для клиента параметрами [7].

Суть такого подхода предполагает налаживание длительных и прочных взаимоотношений, лучше на уровне стратегических сою­зов, между поставщиком и клиентом. Именно в этом случае постав­щику становится выгодным инвестировать разработку сложных программ (например, информационной системы, позволяющей обеспечить единое информационное пространство для поставщика и клиентов), как основную платформу нововведений, и делать все для достижения высокой организации обслуживания. Поставщик начинает принимать на себя все проблемы снабжения клиентов, согласовывая их со спросом на рынке, включая поддержание уров­ня товарных запасов (по сути, управляя товарными запасами кли­ентов) и обеспечивая качество товаров и предоставляемых услуг. Естественно, это становится рентабельным для поставщика в том случае, когда он является единственным для всего товарного ассор­тимента или хотя бы закрывает поставки всей товарной группы (ка­тегории) у данного клиента.

Появилось понятие «управление клиентами» [67]. Важнейшей задачей управления клиентами является определение реальной рен­табельности клиентов и разработка стратегии логистики, которая увеличит рентабельность их всех. Основной принцип анализа рен­табельности клиентов заключается в поиске способов отнесения конкретных затрат на отдельных клиентов. При этом необходимо иметь в виду, что отличия рентабельности связаны с различным набором товарного ассортимента в партии закупки клиентами, с тем, что товары имеют разную валовую прибыль и различные затра­ты на обслуживание (разное время исполнения заказа), на комп­лектацию заказа и т.п.

Бизнес сегодняшнего дня особую роль отводит уровню обслу­живания, видя в нем залог повышения конкурентоспособности компании. При определении уровня обслуживания клиентов компании должны ориентироваться на предоставление гибкого сервиса, обеспечивающего разнообразные требования клиентской базы.

Устанавливая уровень обслуживания клиентов, компания-поставщик должна определить оптимальный уровень сервиса индивидуально для каждого клиента, так как запросы клиентов часто существенно разные. Сложность решения этой задачи заключается в том, что необходимо определить «золотую середину» индивидуаль­на, но для каждого клиента (категории клиентов). Ошибка в обслуживании обходится компании: недостаточный уровень сервиса ^{может привести} не только к снижению продаж, но и к потере клиентов, а излишнее внимание к сервису может значительно увели­чить затраты, которые не будут компенсироваться на уровне при­были компании. Недостаток внимания к уровню обслуживания клиентов (УОК), как правило, является следствием избыточного внимания к собственным интересам компании, к оценке сервиса без учета откликов по оценке обслуживания со стороны самой кли­ентской базы. В этих случаях УОК устанавливается на основе:

• общих представлений руководства компании об обслужива­нии клиентов;

• обобщенных показателей отрасли;

• ретроспективных показателей обслуживания за несколько лет;

• показателей, обеспечивающих рентабельность компании.

Избыточное внимание к УОК также может негативно отразить­ся на деятельности компании-поставщика, поскольку может при­вести к увеличению логистических издержек, к сокращению при­были компании. Логистика в оказании услуг, а маркетинг — в формировании политики обслуживания должны обеспечить равно­весие в предоставлении сервиса, чтобы покупатель был максималь­но удовлетворен обслуживанием поставщика, а поставщик, в свою очередь, мог бы при оказании сервиса уложиться в установленные пределы ограничений: экономических, логистических, технологи­ческих и т.д.

Применяемая компанией стратегия обслуживания должна быть гибкой, зависеть от изменений внешней среды и меняться вместе с изменением спро­са на услуги (на обслуживание).

Для реализации стратегии обслуживания, гарантирующей рен­табельность и адаптацию к условиям изменения спроса клиентов, необходимо:

• разработать политику предоставления услуг, предусматриваю­щую: гибкое обслуживание клиентов, с учетом их реакции на дефи­цит, приоритеты в обслуживании клиентов, гибкую систему скидок с учетом тарифной сетки на услуги;

• провести анализ соотношения логистических затрат на обслу­живание клиентов (и на конкретную услугу) и доходности компа­нии от предоставления сервиса (и от конкретной услуги);

• определить оптимальную систему обслуживания и уровень сервиса каждому клиенту на основе аудита.

В системе распределения обслуживание потребителей осущест­вляется всеми участниками логистической цепи поставки. Напри­мер, производитель может обеспечивать поставками как оптовиков, так и розничную сеть, при этом предоставление логистического сервиса может осуществляться как самим производителем, так и логистическим посредником, которому переданы на аутсорсинг все логистические функции компании-производителя. В этом случае за конечный результат по предоставлению требуемого уровня обслу­живания клиентам отвечает поставщик-производитель. Оптовая компания, снабжая розничную сеть, предприятия сферы обслужи­вания или оптовиков, также должна выполнять требования клиен­тов по их обслуживанию. Уровень обслуживания определяется ис­ходя из политики обслуживания, принятой компанией-поставщиком, и требований и возможностей (оплатить соответствующий уровень обслуживания) компании-клиента. Уровень обслуживания, кото­рый может быть предоставлен всем потребителям, принято считать базовым уровнем сервиса. Сервис (комплекс услуг) с добавленной стои­мостью включает обслуживание выше базового уровня сервиса.

Уровень обслуживания, на базе которого формируется полити­ка обслуживания, предлагаемая поставщиком, диктуется требова­ниями клиентов. Особенно это касается сроков поставки, размеров партии заказа, ассортиментного перечня товара, его упаковки и маркировки (этикетировка). При этом определяющую роль здесь будет играть реакция потребителя на дефицит, поскольку его задача (с позиции обслуживания своих клиентов) также сводится к предо­ставлению максимально востребованного уровня сервиса. Однако розница и опт изначально по-разному борются с дефицитом. Опре­деляется это различным уровнем запасов. Опт работает со значи­тельным числом поставщиков, обеспечивая себе максимальный ас­сортиментный перечень товаров, и закупки осуществляет, как правило, крупными партиями, так как ориентируется на уровень складских запасов (страховых) на своих складах (или у логистиче­ских посредников). Розничная сеть, за исключением сетевой роз­ницы, концентрирующей товарные запасы на складах, стремится к поддержанию только текущих запасов, диктуемых возможностями торгового зала.

Задача каждого участника логистической цепи поставки (про­изводителя, оптовика и розницы) — предложить покупателю тот товар, который ему требуется, чтобы не потерять клиента.

Маркетинг, изучая поведение покупателя при наличии дефици­та, определил пять основных сценариев их действий:

1. Купят марку другой фирмы (конкурента).

2. Купят ту же марку здесь, но в другой упаковке или дозировке.

3. Будут ждать появления нужного товара.

4. Купят ту же марку, но в другом месте.

5. Ничего не купят.

Проведя анализ реакции российских покупателей на отсутствие товаров при покупке (рис. 4.23), можно сделать вывод, что в усло­виях дефицита и поставщик, и розница теряют значительную часть своей прибыли, причем поставщик, и особенно производитель, Даже в большей степени (до 50%). Объясняется это тем, что, обес­печивая свои прилавки товарами разных поставщиков, розница в случае отсутствия товара одного производителя может предложить

ар конкурента, опт также концентрирует на складах широкий ассортимент разных производителей и в случае необходимости может осуществить замену товара. Производитель же в случае отсутствия на прилавках магазинов из-за срыва поставки несет убытки и теряет значительную часть прибыли.

Естественно, что каждый участник цепи поставок применяет разную тактику по борьбе с дефицитом. Розница перекладывает про­блемы поддержания товарных запасов на своего поставщика, предъ­являя высокие требования к обслуживанию. Оптовик стремится к поддержанию оптимального уровня страховых запасов, гарантирую­щих точное выполнение заказа, а производитель обеспечивает вы­пуск продукции с учетом его спроса на рынке и отслеживает требо­вания к сервису со стороны своих клиентов, осуществляя учет запросов клиентов по услугам и уровню обслуживанию.

Качественное обслуживание клиентов закладывается на уровне формирования логистического сервиса (рис. 4.24), являющегося ос­новой политики обслуживания, которая позиционируется компа­нией на рынке.

Формирование логистического сервиса требует тесного взаимодействия ло­гистики и маркетинга. Задача маркетинга заключаются в разработке по­литики обслуживания на базе стандартов логистических услуг, предложенных службой логистики. Однако для разработки стандартов маркетинг должен пре­доставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей.

Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и оп­ределяет, какие услуги являются наиболее важными для клиентов и каким сегментам потребителей. Анализируя рынок конкурентов, маркетинг устанавливает перечень услуг, которые позиционируются компаниями конкурентов, а также пытается определить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке. В результате проведения анализа маркетинг определяет наиболее востребованные услуги на рынке потребителей и, сопоставив их с возможностями компании, вместе с логистикой устанавливает перечень услуг, которые составят основу политики обслуживания. Именно для этого Услуг логистика должна разработать «стандарт услуг». Раз работка такого стандарта предполагает проработку всей организа­ции процесса реализации и определение себестоимости услуги с учетом всех факторов, влияющих на ее выполнение. Например, в качестве услуги компания может предложить комплектацию заказа из смешанных номенклатурных единиц и должна определить стои­мость этой услуги для покупателя. Себестоимость операций при выполнении этой услуги напрямую будет зависеть от целого ряда факторов:

• число товарных позиций;

• число упаковок в заказе (чем меньше число товарных пози­ций и число упаковок при комплектации, тем ниже трудозатраты);

• уровень раскомплектации складской грузовой единицы (фор­мирование заказа на базе целой складской грузовой единицы уде­шевляет процесс комплектации по сравнению со штучной отборкой товарных единиц);

• требуемое клиенту время выполнения заказа и т.д.

Служба логистики на основе себестоимости услуг должна отра­ботать тарифную сетку затрат, связанных с предоставлением услуг с учетом различных условий их выполнения. Тарифная сетка услуг берется службой маркетинга за базу при формировании политики обслуживания.

Следующим шагом службы логистики при формировании сис­темы логистического сервиса является разработка показателей оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каж­дой услуги отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой сбалансированных показателей [39].

На основе показателей оценки каждой предоставляемой услуги формируется уровень обслуживания потребителей:

Например, клиент заказал 100 товарных позиций единовременно, а фактически при комплектации ему смогли предоставить толь 95 товарных позиций. В итоге уровень точности выполнения заказа по ассортименту можно оценить как выполнение услуги на 95%.

Естественно, что каждая компания стремится к «идеальному уровню обслуживания» своих клиентов. Однако нельзя забывать, что концепция индивидуального обслуживания предполагает и свой конкретный показатель «идеального уровня сервиса» для каждого клиента. Для одного этот уровень может составить 50%, а для дру­гого — не менее 85%.

Логист должен обеспечить постоянный контроль над выполнени­ем логистического сервиса. Для этого логистика в качестве заключи­тельного этапа формирования логистического сервиса предусматривает мониторинг услуг, отслеживая не только контроль над обслуживани­ем, но и конкурентоспособность каждой услуги на рынке.

Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи, требует тесного взаимодейст­вия отделов маркетинга и продаж с отделом логистики и входящи­ми в него подразделениями: контроля над обслуживанием клиен­тов, аналитической службы, складским и транспортным. Задачи, которые приходится им решать в рамках управления логистическим процессом, представлены в виде схемы (рис. 4.25).

1. Разработка политики обслуживания компании, включающей установление стандартов на весь спектр услуг логистического сер­виса и определение основных показателей для их оценки. Для каждого сегмента потребителей или конкретно для каждого клиента индивидуально устанавливается уровень обслуживания.

2. Контроль и непрерывный мониторинг основных показате­лей, принятых для оценки уровня обслуживания клиентов, предпо­лагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получе­ние фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуге и по процессу обслуживания в целом).

3. Анализ полученных результатов контроля и мониторинга об­служивания клиентов предполагает установление причин возник­ших отклонений фактических результатов по оказанию услуг от планируемых показателей.

4. Выявленные причины невыполнения запланированных пока­зателей обслуживания заставляют отдел логистики регулировать (корректировать) процессы, связанные с предоставлением услуг на уровне их планирования или на уровне организации конкретного процесса. При корректировке организации процесса служба логис­тики должна разработать подробный план мероприятий, направ­ленных на достижение запланированных показателей.

Современный рынок меняет уже сложившийся (почти класси­ческий) подход к обслуживанию клиентов. На первый план сегодня вышла концепция «ценности для клиента». Позиция, что «клиент покупает не товар, а преимущества от его приобретения» (Т. Левит), стала лейтмотивом политики обслуживания многих передовых ком­паний. В соответствии с этой концепцией,

задача компании-поставщика сводится к определению уникальных способов предоставления ценности в результате приобретения товара и услуги, ко­торые трудно скопировать конкурентам. В этом кроется залог устойчивого конкурентного преимущества компании.

Сложнее всего копированию поддается то, что связано со слож­ностями организации процесса и, в частности, обслуживания кли­ентов; иногда это бывает достаточно длительный процесс подготов­ки. Вот почему услуги логистического сервиса, требующие хорошо отлаженной организации процесса, являются основой повышения конкурентоспособности компании. Ценность бренда уже не являет­ся гарантией успеха, она нуждается в определенных дополнениях, с привлечением более широкой составляющей ценности для покупа­теля. Это означает, что успех на рынке в новом конкурентном ок­ружении требует от компании не только вложений в создание и продвижения своей марки (бренда), но и инвестиций в развитие клиента. К примеру, введение единого информационного про­странства в цепи поставщик-потребитель для передачи информа­ции в режиме реального времени, передача поставщику управления запасами клиентов, принятие поставщиком на себя полной подго­товки товара к продаже, включая наклеивание этикеток, штрихкодов, работа по мерчендайзингу, обучение персонала клиента и т.д.

«Ценность для клиента» представляют как соотношение преимуществ от приобретения товара, включая услуги, к величине общих затрат с учетом всех логистических издержек. Вклад логистики в создание «ценности для клиен­тов» невозможно переоценить, и в связи с этим в компаниях существенно воз­растает роль логистики.

Деятельность службы логистики оказывает значительное влия­ние не только на прямую свою составляющую — логистические издержки, но и на создание преимуществ от приобретения товара и услуг. Логистика обеспечивает преимущества клиентам за счет:

• соответствия качества товара в сформированном заказе;

• доставки в назначенный срок;

• сокращения времени выполнения заказа;

• быстроты реагирования на потребности клиента (изменения);

• введения оптимальных для клиента условий поставки;

• использования размеров и видов грузовой единицы доставки в соответствии с требованиями клиентов;

• точности комплектации ассортиментных позиций в заказе;

• поддержания товарных запасов у клиента на уровне текущих запасов и т.д.

Минимизация логистических издержек, обеспечивающая сокращение общих затрат, является одной из основных целей логистики, поэтому и в этой позиции логистика также становится гарантом создания «ценности для кли­ентов».

Сократить величину общих затрат логистика может благодаря:

• снижению издержек, связанных с выполнением заказа на складе;

• сокращению себестоимости грузопереработки у поставщика;

• уменьшению затрат на доставку;

• сокращению собственных товарных запасов на складе и т.д. Для этого логистика должна использовать все возможные вари­анты оптимизации имеющихся ресурсов.