5.4. Инструменты анализа факторов, влияющих на развитие предприятия
При анализе факторов, влияющих на развитие предприятия, применяются
следующие инструменты:
SWOT-анализ,
PEST-анализ,
матрица анализа внешних стратегических факторов,
матрица определения приоритетных внешних факторов,
карта стратегических групп,
лист анализа конкуренции,
профильная матрица конкурентов.
SWOT-анализ применяется для сопоставления данных анализа внутренней
и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет по-
лучить общую картину действительности. Рабочей группе, проводящей соот-
ветствующий анализ, предлагается указать в формате SWOT-факторы внешней
среды и внутреннего потенциала компании, влияющие на успешную конкурен-
цию на рынке. Члены рабочей группы заполняют полученные классификаторы.
Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание или (б) импорт из по-
ставляемого с программой классификатора «SWOT-факторов», в котором
структурированы и детализированы направления SWOT-анализа. (Факторы
внешней среды: политика, экономика, социальная сфера, технологии, рыночное
окружение; Внутренние факторы: продукты, разработки и технологии, органи-
зация, менеджмент, рыночная позиция, ресурсы). Членами группы обсуждают-
ся полученные выше классификаторы, и формируется признаваемый всеми
участниками согласования список факторов по каждой позиции SWOT. Рабо-
чей группе отправляется для заполнения согласованные на предыдущем этапе
классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» и
предлагается определить значимость каждого из факторов (10 бальная шкала с
указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /–/ факторам соответ-
ственно). Руководитель группы усредняет предлагаемые значения каждого из
факторов и выполняет ранжирование факторов (сортировка по абсолютным
значениям шкал). Членами группы обсуждаются и согласуются для проведения
дальнейших операций списки и значения факторов по каждой позиции SWOT.
Распечатывается промежуточный отчет «Факторы внешней и внутренней среды
68
для SWOT-анализа» со значениями шкал и необходимыми комментариями к
приведенным факторам, влияющим на рыночное положение компании в плани-
руемом периоде.
Таблица 5.1
SWOT – анализ
№ Factors Internal External
Positive Strengths Opportunities
1
2
…
Negative Weaknesses Threats
1
2
…
PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления полити-
ческих (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологи-
ческих (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стра-
тегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, кото-
рая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресур-
сов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание
картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важ-
нейшим условием деятельности предприятия. Потребительские предпочтения
определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним
фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования при-
нято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые явля-
ются причинами изменений и потерь рынка, появления новых продуктов.
Таблица 5.2
PEST-анализ
Политика Р. Экономика Е.
1 1
2 2
… …
Социум S. Технология T.
1 1
2 2
… …
Матрица анализа внешних стратегических факторов
Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для
выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредст-
венное окружение компании (табл. 5.3). Для составления соответствующей
матрицы необходимо определить явные тенденции в экономическом, техноло-
гическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании. При-
69
мером экономических тенденций является введение квот на ввоз подержанных
иномарок или значительное изменение курса доллара. Пример технологических
изменений – появление двигателей, работающих на электрической энергии,
применение новой технологии в очистке бензина. Пример политико-правовых
тенденций может – приход к власти новой политической партии. Примером со-
циокульнурных изменений является падение рождаемости или переход интере-
сов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили.
Таблица 5.3
Матрица анализа внешних стратегических факторов
Факторы общественных сил
Экономические Технологические Политико-
правовые
Социокультур-
ные
1 1 1 1
2 2 2 2
Непосредственное ок-
ружение компании
3 3 3 3
Правительство
Местная обществен-
ность
Поставщики
Конкуренты
Клиенты
Кредиторы
Работники
Группы интересов
Торговые ассоциации
Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегиче-
ских факторов выступает выявление возможного влияния внешних обществен-
ных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство,
местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов,
работников, группы интересов и на торговые ассоциации. Матрица анализа
внешних стратегических факторов позволяет оценить, как общественное разви-
тие повлияет на компанию через ее непосредственное окружение.
Матрица определения приоритетных внешних факторов
При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических
факторов выявляются отдельные факторы, оказывающие влияние на будущее
окружение компании (табл. 5.4). Указанный метод не дает информации о кон-
кретном влиянии факторов на деятельность компании, поэтому для определе-
ния важности внешних стратегических факторов для компании применяется
матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матри-
цы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратеги-
ческих факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компа-
нии. В результате данного анализа выявляются потенциальные возможности и
угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.
70
Таблица 5.4
Матрица определения приоритетных внешних факторов
Степень влияния на компанию
Высокая Средняя Низкая
Высокая Высокий приоритет Высокий приоритет Средний приоритет
Средняя Высокий приоритет Средний приоритет Низкий приоритет
Вероят-
ность
появле-
ния
Низкая Средний приоритет Низкий приоритет Низкий приоритет
Карта стратегических групп
Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной сре-
ды для выявления конкурентов с аналогичными стратегиями. Группировка
конкурентов по стратегическому признаку помогает понять конкурентное
окружение компании, выявляет конкурентов, подобных анализируемой ком-
пании, определяет компании, которые занимают другие позиции на рынке и
следуют другому курсу развития. Для составления карты стратегических
групп необходимо начертить двухмерный график и выделить две характери-
стики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Указанные
характеристики будут использованы как наименования оси абсцисс и оси ор-
динат. Впоследствии характеризуются отдельные компании в отрасли в соот-
ветствии с принятыми характеристиками, проводится группировка компаний,
имеющих сходные показатели.
Лист анализа конкуренции.
Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влия-
ния политических, экономических, социальных и технических параметров на
опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков
Цена.
Группа 1
Группа 2
Группа 3
Группа 4
Качество
Рис. 5.1 Карта стратегических групп
71
фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продук-
тов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.
Таблица 5.5
Лист анализа конкуренции
Опасность появления новых
фирм.
Выс. Низ. Рыночная власть производи-
телей
Выс. Низ.
Экономия на масштабе хх Концентрация относительно от-
расли клиентов
хх
Дифференцирование продуктов хх Доступность продуктов заменителей хх
Потребность в капитале хх Важность клиента для производителя хх
Стоимость переориентации хх Дифференциация продуктов
производителя
хх
Контроль каналов распределе-
ния
хх Стоимость переориентации кли-
ента
хх
Собственные знания хх Опасность прямого объединения
производителями
хх
Доступ к материалам хх
Доступ к государственным суб-
сидиям
хх Интенсивность конкуренции. Выс. Низ.
Количество конкурентов хх
Рыночная власть клиентов. Выс. Низ. Темп роста отрасли. хх
Ориентация клиента на соответ-
ствующего производителя.
хх Неизменные затраты хх
Объем производства. хх Затраты на складирование хх
Дифференциация поставляемых про-
дуктов
хх Дифференциация продукта хх
Опасность обратного объедине-
ния клиентами
хх Стоимость переориентации хх
Знание клиентов о структуре
затрат производителей
хх Барьер для выхода хх
Величина дохода клиентов хх Стратегическое участие хх
Экономия затрат на поставляемых про-
дуктах
хх
Важность вклада производителей в ка-
чество конечного продукта покупателя
хх Опасность продуктов замени-
телей
Выс. Низ.
Доля общих затрат клиента на
продукцию производителя
хх Вероятность появления замени-
теля
хх
Темпы увеличения эффективно-
сти цен по отношению к замени-
телям
хх
Профильная матрица конкурентов
Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов,
анализируемой компании, их сильные и слабые стороны по отношению к ней.
Окончание табл. 5.5
72
В процессе работы анализируются внешние и внутренние факторы. Соот-
ветствующая матрица позволяет получить важную стратегическую информа-
цию для анализа компании. Для составления необходимо определить наиболее
важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами та-
ких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность
цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей,
глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес
в процентах каждого из этих факторов для успеха компании. Впоследствии
факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании: 4 –
основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2 – второстепен-
ный недостаток, 1 – основной недостаток. Завершающим этапом является опре-
деление результата, который подсчитывается с помощью суммирования произ-
ведений соответствующего веса на ранг. В результате получаются числа, кото-
рые отражают позицию фирмы относительно ее конкурентов. Однако получен-
ные результаты отражают только субъективную оценку человека, который про-
водит анализ, и помогают позиционировать фирмы на рынке.
Многообразие факторов внешней и внутренней среды следует рассматри-
вать во взаимодействии и совокупности. Исходная информация о внешней и
внутренней среде вводится в банк данных компьютера для обработки и систе-
матизации, затем подвергается анализу. Полученные данные позволяют более
активно воздействовать на коммерческий процесс, связанный с доведением
продукции до потребителей и направленный на удовлетворение их потребно-
стей.
Для реализации поставленной задачи коммерческой деятельности пред-
полагается:
Таблица 5.6
Профильная матрица конкурентов
Факторы успеха Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3
Вес Рейтинг Результат Рейтинг Результат Рейтинг Результат
Реклама
Качество
Конкурентоспособность
цены
Управление
Финансовая позиция
Лояльность клиентов/
покупателей
Глобальный рост
Доля рынка
Итого:
73
Расширение взаимоотношений с субъектами рынка путем компромиссов
и коммерческих подходов:
воздействие через спрос на производство необходимых товаров для пере-
хода от рынка продавца к рынку покупателя;
всемерное развитие предпринимательства на основе рыночных отноше-
ний;
интегрированный подход, охватывающий различные уровни коммерче-
ской деятельности;
придание коммерческому процессу динамичности, оперативности и ре-
зультативности;
применение современных технических средств для информационного
обеспечения в целях принятия действенных управленческих решений в
коммерции.__