Глава 3

В этой главе мы рассмотрим применение объединённой коммуникационной сети в реальной жизни и по тому, насколько она «справилась» с заданием, оценим её эффективность.

Идеальные условия для наблюдения коммуникационных сетей в небольших группах были обнаружены автором в Кейс-клубе при ГУ-ВШЭ.

3.1 Условия, в которых наблюдались коммуникационные сети

Система обучения в Кейс-клубе основана на следующем принципе: для более глубокого погружения студентов в сферу бизнеса, а так же для возможности наблюдать деятельность компании изнутри, студентам предлагается решить бизнес-кейс. Бизнес кейс представляет собой реальную ситуацию из жизни какой-либо компании. Обязательным компонентом предлагаемых ситуаций является проблема, перед которой встаёт фирма. Эта проблема непременно требует комплексного и всестороннего анализа с последующим определением того, как фирме с этой проблемой справиться, а так же обоснованным объяснением, почему этот способ будет наилучшим.

Для решения кейсов студенты делятся на команды по 3-5 человек и через несколько дней представляют своё решение.

Теперь обратимся непосредственно к кейсу, в решении которого применялась объединённая коммуникационная сеть.

3.2 Кейс компании «Вагнер»

Прежде чем описывать сложности, с которой столкнулась компания хотелось бы рассказать о самой компании. Немецкая компания «Wagner Tiefkuhlprodukte GmbH» специализируется на производстве замороженных продуктов в Европе и по их производству занимает лидирующие позиции на рынке. Компания добилась столь впечатляющих результатов, поскольку её основатель - Эрнст Вагнер был пионером в области замороженных продуктов. Его ресторан находился в курортном городке Пересберг. Как это часто бывает в курортных городах, основной наплыв посетителей приходился на выходные, в остальное же время столики оставались пустыми. Поэтому Эрнст Вагнер нашёл способ, который помог ему справиться с этими «перепадами спроса». Он начал готовить и замораживать наиболее популярные блюда заранее.

А несколько лет спустя Э. Вагнер побывал в Италии, где ему пришла идея о заморозке пиццы. После этого замороженная пицца на долгие годы стала «лицом компании».

Однако через некоторое время конкуренты оценили перспективность рынка заморожено пиццы и у «Вагнер» появились конкуренты.

Сам кейс начинается с того, что глава маркетингового отдела близка к тому, чтобы выпустить на рынок новый продукт - замороженную пасту. Сама паста практически создана, все необходимые исследования рынка закончены, осталось только принять выбор - запускать или не запускать? На этот вопрос и предстоит отвечать командам студентов.

Прежде всего, давайте обозначим направления, в стороны которых предстоит работать командам:

- Во-первых, необходимо провести анализ будущих потребителей - в первую очередь нужно убеждаться, что продукт будет востребован.

- Во-вторых, с учётом спрогнозированного спроса рассчитать окупаемость проекта.

- В-третьих, учитывая контекст будущих потребителей разработать шаги по привлечению их к новому продукту.

- Etc...

Очевидно, что для решения только названных задач необходимы разносторонние навыки. Если для первого пункта нужны элементарные познания в математике, то для второго уже нужна теория вероятностей, а для третьего - творческие способности участников.

3.3 Применение объединённой теории

Совершенно очевидно, что при этих трёх целях команда разобьётся на две части. Хотя бы двое участников сядут за разработку шагов по внедрению продукта, остальные - математические расчёты с последующей оценкой рисков.

Но чем перечислять особенности работы по этой системе, автор статьи предлагает обратиться к действиям команд с другими коммуникационными структурами.

3.3.1 «Каждый с каждым»

В случае если команда решит работать по принципу «Каждый с каждым» произойдёт следующее:

Пункты с математическими расчетами и анализом рисков при такой системе можно решать двумя путями - или один рассчитывает, другие помогают ему по мере необходимости, или в крайнем случае просто смотрят. И второй вариант - каждый решает по отдельности, потом сверяют результаты. Но в условиях ограниченного времени проводить двойную работу - непозволительная роскошь, поэтому автор статьи склоняется к тому, что участники команды выберут вариант, когда решает один, а остальные проверяют. А в процессе расчётов остальные участники, чтобы не терять времени, начнут прикидывать шаги по внедрению линейки.

Таким образом, мы приходим к объединённой коммуникационной сети, но с отсутствием лидера, который бы следил за работой и потом с лёгкостью соединил бы два подрешения в одно.

3.3.2 «Колесо»

Как уже было сказано ранее, классические централизованные схемы крайне неэффективны в решении творческих задач. Поэтому в нашем случае сеть «Колесо» просто распадётся за медлительностью и возвышением одного участника над остальными. В смешанной коммуникационной сети же от лидера зависит не так много. Особенно в данной ситуации, где подрешения находятся в простой зависимости друг от друга: если «аналитики» решат не вводить новую линейку, то команда ищет новое направление, если решать вводить, то лидер просто прибавит к этим рекомендациям наработки «творческой команды» и получится решение.

Таким образом, мы видим, что и «Колесо», и «Каждый с каждым» стремятся к объединённой коммуникационной сети, как к равновесию по Нэшу.