Примеры формулировок миссии

ДонГУЭТ

Формирование новой генерации деловых людей, способных создавать и эффективно управлять украинским бизнесом в рыночных условиях, быть лучшим в Украине и конкурентоспособными в европейском и мировом рыночном пространстве.

Коммерческий банк.

Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.

Дженерал моторс.

Предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнеры уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения.

Макдональдс.

Чистота, качество, сервис, быстрота.

XEROX.

Распространение знаний с помощью документов

IBM

Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий.

Значение миссии:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и др.

2. Миссия способствует созданию корпоративного духа, что проявляется в следующем:

   • миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение существования организации;

   • миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией в которой они работают;

   • миссия способствует установлению определенного климата в организации.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

   • является основой для установления целей организации, обеспечивает их непротиворечивость, помогает выработке стратегии организации;

   • обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

   • расширяет для работника смысл и содержание его деятельности.

Цели конкретизируют миссию посредством количественной и временной оценки каждого направления деятельности организации.

Цель – это желаемое состояние объекта управления.

Требования, предъявляемые к целям менеджмента:

1. Конкретность и измеримость. Цели должны по возможности быть представленными в количественных и качественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними конфликты, они являются хорошей основой для составления планов.

2. Реальность, достижимость целей. Установление целей, которые превышает возможности предприятия из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям. При этом следует иметь в виду, что постановка простых целей ведет к снижению мотивации работников по их достижению.

3. Четко определенный период времени. Постановка целей предполагает указание периода времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, лат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

4. Гибкость, способность к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно изменяющимися условиями деятельности организации.

5. Проверяемость, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.

6. Совместимость целей друг с другом во временном и пространственном отношении, не ориентирующих работников на действия, противоречащие между собой.



Существует еще одна распространенная методика целеполагания – это применение SMART-критериев, которая позволяет установить «умную» цель. Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом: S – specific – конкретный M – measurable – измеримый A – attainable – достижимый R – relevant – значимый T – time-bounded – обозначенный во времени

Цели группируют в пределах четко обозначенного экономического или управленческого пространства по однородным признакам:

• прибыльность: размер и норма прибыли, доход от инвестированного капитала, размер дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж;

• позиции на рынке: доля рынка, объем продаж в натуральных показателях или денежном эквиваленте, рыночная ниша, сегменты рынка;

• эффективность: снижение себестоимости, затраты на единицу продукции, соотношение результатов и затрат;

• рентабельность: рентабельность продукции, производства, реализации;

• продукция: объем продаж конкретного изделия, изменения в ассортименте и номенклатуре;

• производительность: выработка на одного работника, трудоемкость, численность;

• финансовые ресурсы: структура капитала, эмиссия акций, движение денежных средств, период инкассации;

• производственные мощности: стоимость оборудования, потенциальный объем оборудования, наращивание мощностей во времени;

• инновации: разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, приобретение патентов, лицензий и др.;

• организационные изменения: количество звеньев и уровней управления, уровень централизации, норма управляемости, организационная структура;

• персонал: текучесть кадров, уровень квалификации, структура персонала, показатели невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, переподготовка и повышение квалификации;

• социальная ответственность: стаж работы, социальное обеспечение, организация отдыха работников.

Каждая организация в силу специфики своей деятельности формулирует для себя собственную систему целей, выделяя среди всей ее совокупности приоритетные, первоочередные или второстепенные, поддерживающие.

В современных условиях одним из наиболее распространенных механизмов использования экономических и административных рычагов является управление по целям.



В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление – это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или MBO). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение П.Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиями, было новым и непривычным.

Управление по целям – подход, в соответствии с которым каждый работник организации имеет четкие цели, что обеспечивает достижение целей управленцев всех уровней и общих целей организации.

Смысл данного подхода состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

Процесс управления по целям осуществляется в несколько этапов:

1. Постановка целей. На этом этапе руководители всех уровней разрабатывают цели для своих подразделений, для себя лично и для подчиненных. Причем подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих целей. Для этого проводятся совещания, на которых осуществляется двухсторонний обмен информацией и подчиненные не только должны уяснять поставленные цели, но и сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Таким образом, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его руководителя и формулироваться по его вкладу в достижение успеха всего подразделения, частью которого он является.

2. Планирование действий осуществляется в несколько этапов:

• определение основных заданий и мероприятий, необходимых для достижения целей;

• установление взаимосвязей между основными видами деятельности и определение последовательности их выполнения;

• делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;

• оценка затрат времени на выполнение каждой операции;

• определение ресурсов, необходимых для каждой операции;

• проверка сроков и корректировка планов действий, если возникают трудности в реализации запланированного.

3. Проверка и оценка работы осуществляется через определенный период с целью установления уровня достижения целей, выявления причин возникших отклонений, вознаграждения за эффективную работу.

4. Контроль и корректировка результатов. Корректирующие мероприятия разрабатываются при условии, если не были достигнуты цели и не выявлены причины этого.

С целью формирования целей работы руководителей используют следующую форму:

Таблица 6.1 - Цели работы руководителей.

Перечень целей	Дата выполнения	Исполнители	Плановые результаты	Фактические результаты	Отклонения	Регулирующие мероприятия
Увеличение объемов поставок Повышение квалификации основных работников

Таким образом, управление по целям базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели организации преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

Управление по целям связано с реализацией программно-целевого подхода к управлению.

Программно-целевой подход основан на разработке целевых программ для реализации конкретных проектов. Этот подход не является универсальным, потому что программы обычно разрабатываются для глобальных проектов предприятия, а также в случае необходимости осуществления межотраслевых и межрегиональных связей.

Тема 7. Организационная деятельность как общая функция менеджмента

1. Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления.

2. Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий.

3. Сущность, основные элементы и виды организационных структур.

4. Построение организационных структур управления.

1. Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления

Приступая к изучению первого вопроса данной темы, студент должен обратить внимание на то, что организация как вид управленческой деятельности является наиболее древней функцией. Необходимость появления функции «организация» определилась в результате разделения и кооперации труда человека.

Эффективность деятельности каждого предприятия в большей степени зависит от того, насколько профессионально выполняется функция менеджмента «организация».

Организационная деятельность – вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление в ней определенной системы связей и взаимоотношений, что дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.

Организационная деятельность в системе менеджмента имеет место во всех процессах, в которых используется труд человека.

Специфика организационной деятельности:

1. Менеджер занимается организацией работы других людей до того, как они начнут действовать. Это процесс решения задач, направленный на распределение комплексной работы между различными исполнителями, разъяснение содержания и сути индивидуального задания и коллективного результата, установления эффективных отношений (обменов видами деятельности) между исполнителями в группе.

2. Процесс организации направлен на достижение понимания исполнителем такого своего поведения и выполнении порученного задания, которое желательно руководителю. Поэтому организационный процесс связан, с одной стороны, с предотвращением ошибочных или нежелательных действий исполнителей, а с другой – с уменьшением числа исполнителей.

3. Потребность в организации возникает тогда, когда желаемый результат достигается действиями коллектива исполнителей или когда деятельность руководителя отличается сложностью выполнения. Наборы этих действий характеризуются следующими важными чертами:

• желаемый результат или цель достигается коллективными действиями по планированию, анализу, учету и контролю. Это значит, что функция организации обеспечивает совместную работу групп менеджеров и специалистов, выполняющих вышеуказанные общие функции, т.е. выполнение этих видов деятельности нуждается в организации;

• в соответствии с принципом иерархичности для повышения управляемости в процессе достижения целей руководитель вынужден передавать значительную часть работ на нижестоящие уровни. Следовательно, эти виды деятельности должны координироваться руководителем;

• проблемы, с которыми приходится иметь дело менеджеру, слишком велики, чтобы их можно было решать без определенной подготовки. Подготовительной деятельностью. По отношению к проблемам руководителя является организация его работы.

Все вышеизложенное позволяет дать следующие определение:

	Организация в широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия
	Организация в узком смысле – это процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать для достижения общих целей.

Основные составляющие организационной деятельности: специализация управленческой деятельности, распределение полномочий, делегирование, полномочий, интеграция, скалярный процесс, норма управляемости

1. Специализация управленческой деятельности – это степень разделения общей задачи на совокупность более мелких задач. Руководитель организации, нанимая менеджеров для выполнения определенной работы, стремится к тому, чтобы максимально использовать знания и умения менеджера. Для этого он должен не просто определить функциональную сферу деятельности менеджера, а определить конкретные задачи, при решении которых менеджер может проявить свои знания в наибольшей мере.

2. Распределение полномочий связано с термином структуризация и представляет собой группирование задач управления в соответствии с определенной логикой. Структуризация задач управления является основой для создания должности в структуре аппарата управления. Должность определяет статус менеджера в иерархии управления. Распределение полномочий представляет собой группирование обязанностей, ответственности и прав, выделение на их основе должности, которую будет занимать менеджер или другой специалист, обладающий соответствующими знаниями и умениями.

Обычно структуризация полномочий происходит по таким признакам: функциональный, продуктовый, производственный, потребительский, региональный. Структуризация полномочий в соответствии с указанными признаками осуществляется в рамках структуры аппарата управления и называется департаментализацией.

Депараментализация означает структуризацию задач управления (не полномочий) в пределах определенной функциональной области деятельности организации и выделение специализированных департаментов, т.е. служб, отделов, групп.

Функциональная департаментализация. Наиболее часто используется и предусматривает распределение персонала в соответствии с выполняемыми функциями (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом). Такое распределение обеспечивает квалифицированнее обоснование управленческих решений и дает возможность эффективно решать проблемы. Недостатком является сосредоточение функциональных менеджеров на проблемах своего отдела.

Территориальная департаментализация. Используется в крупных организациях, работающих в разных регионах, что усложняет координацию работ. Подразделения создают для обслуживания определенной территории, при этом их руководитель несет полную ответственность за работу компаний в регионе. Это дает ему возможность приобретать навыки топ-менеджера, готовить себя к карьерному росту. Но у менеджеров территориальных подразделений может появиться желание отделиться, особенно если компания успешно работает на рынке.

Производственная департаментализация. Целесообразна в больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство. Деятельность функциональных групп усложняется необходимостью одновременного управления изготовлением и реализацией продукции. Поэтому целесообразнее осуществлять распределение организации по производственному признаку, что способствует сосредоточению персонала на особенностях разработки, изготовления и сбыта определенного вида продукции и эффективной координации всех видов деятельности.

Проектная департаментализация. Предусматривает создание временных проектных групп, руководители которых несут ответственность за разработку и реализацию определенного проекта или его части. По завершении проекта группу расформировывают. Такой подход является целесообразным для компаний, который выпускают продукты с коротким жизненным циклом и поэтому требуют постоянного обновления ассортимента, над чем и работают проектные группы. Однако временная работа в проектных группах обусловливает трудности для персонала, состоящие в необходимости компромисса между работой над проектом и своими прямыми функциональными обязанностями в соответствующих подразделениях. Поэтому такая департаментализация требует большого внимания высшего руководства для определения приоритетов в работе и предупреждения возможных конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных отделов.

Смешанная департаментализация. Используется, когда компания оказывается перед проблемой, обусловленной текущими изменениями на рынке (необходимость наращивания определенного вида продукции, внешнее регулирование и др.); в таком случае в имеющуюся структуру вносят изменения, помогающие решить возникшие проблемы.

3. Делегирование полномочий – процесс передачи полномочий от руководителя к одному или нескольким подчиненным. Значимость данного элемента состоит в том, что руководителю высшего уровня приходится решать задачи повышенной сложности, связанные с деятельностью внутри организации, а также с воздействием на организацию внешней среды. Охватить одному человеку множество разнообразных направлений просто невозможно. Кроме сложных задач, руководитель решает и задачи рутинного характера, но принадлежащие его должности.

	Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов и затрачивается на: - запланированные заседания, встречи – 50% - незапланированные встречи – 10% - работа с документами – 22% - поездки, просмотры – 3% - разговоры по телефону – 6%

Для того, чтобы освободить себя от второстепенных обязанностей, руководитель передает подчиненным часть своих полномочий, которые закреплены именно за его должностью.

4. Координация – это процесс организации совместной работы деятельности менеджеров, занимающих разные должности. Необходимость координации определяется тем, что значительная часть работ имеет комплексный характер и выполняется совместной деятельностью группы менеджеров. В таких группах необходимо распределить работы между менеджерами и координировать (увязывать) их действия.

5. Скалярный процесс – организация многоступенчатой линии связи вышестоящего должностного лица с непосредственным исполнителем. Скалярный процесс обеспечивает взаимопонимание руководителя и подчиненного при их общении с помощью информации, передаваемой «сверху вниз» или же «снизу вверх». Данный процесс как вид организационной деятельности менеджера имеет место при организации коммуникаций в системе управления.

6. Диапазон контроля (норма управляемости), т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных и высококачественных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:

• возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;

• увеличиваются потери и искажения информации при передачи ее с одного уровня на другой;

• увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Увеличение нормы управляемости ведет к увеличению числа связей, которые должен контролировать руководитель. Приемлемое количество связей определяется по формуле:

k = n (2 ^{n – 1} + (n – 1))

где n – количество подчиненных

Приемлемая норма управляемости: от 3 до 6 человек на верхнем уровне управления; для менеджера среднего звена – 7 – 15 человек, от 16 до 30 человек – на более низких уровнях.

В зависимости от количества людей, подчиненных одному руководителю, выделяется узкий и широкий диапазоны контроля.

Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное числе подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления (многоуровневая структура).

Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных и наличие минимально возможного числа уровней иерархии в организации (плоская структура).