Тема 8. Стратегический анализ диверсифицированных компаний

Одним из наиболее часто применяемых методов стратегического менеджмента яв­ляется портфельный анализ.

Портфельный анализ - инструмент, с помощью которого руководство компании выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные из их числа и суже­ния/прекращения наиболее слабых направлений деятельности.

Предназначение методов портфельного анализа

—> помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании и выбрать направления инвестирования.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений (СБЕ) или продуктов, испыты­вающих потребность в капитале для своего роста, с подразделениями, располагающими некоторым избытком капитала.

Приблизительно 75% компаний списка Форчун-500 и многие более мелкие компа­нии с широким ассортиментом продуктов или услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии.

Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт или СБЕ рассматривались независимо, что позволяет сравнивать различные биз­нес-единицы между собой и с конкурентами. Метод основан на использовании портфель­ных матриц.

Портфельная матрица - это двухмерная модель, сравнивающая стратегические положения бизнесов компании.

Хотя портфельные матрицы используют различные наборы переменных, однако, как правило, на одной оси фиксируются оценки конкурентоспособности различных биз­несов компании (конкурентоспособность компании на каждом из рынков), а на другой - оценки перспектив развития соответствующих рынков (относительная привлекатель­ность рынков). Различия различных матриц заключаются в подходах к оценке конку­рентных позиций стратегических бизнес-единиц и привлекательности рынков.

Наиболее известны портфельные матрицы, предложенные Бостонской консульта­ционной группой (портфельная матрица «рост-доля рынка» или БКГ матрица) и консуль­тационной фирмой Маккинси (матрица «Экран бизнеса»).

Матрица бкг

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матриц концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными БЕ п/я или его продуктами.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

• Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного пре­имущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает по­вышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро­вании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги­ческими целями и финансовыми потребностями.

Переменные: 1)относительная доля рынка ОДР - внутренняя переменная (ОДР = доля рынка БЕ/доля рынка крупного конкурента), ОДР>1 => мы лидеры, ОДР<1 => мы последователи; Предположения: высокая доля рынка рассматривается в модели как индикатор бизнеса, который генерируют высокий денежный доход.

2)темп рос­та рынка ТРР - внешняя переменная. ОДР показывает ожидаемый (результативный) де­нежный поток. ТРР показывает необходимость входных финансовых потоков, т.е. харак­теризует потребность в финансах.

Предположение: Высокая доля рынка рассматривается в рамках модели как инди­катор бизнеса, который генерирует высокие доходы - позитивный денежный поток.

Позиционирование: каждая БЕ или продукт позиционируется на матрице в соот­ветствии с темпом роста отрасли, в которой он конкурирует, и относительной долей рын­ка, и изображается в виде круга, площадь которого отражает относительную значимость данной БЕ или продукта для компании в терминах используемых активов или генерируе­мых доходов.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Нужно инвестирование в них.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коронами». Это продукты, или БЕ, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность такова, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные «+» ДП, основанные на опытной кривой.

Товары-«собака» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т к находятся а непривлекательных отраслях. ЧДП или «0» или «-»

В сбалансированном портфеле д б

* 2, 3 «ДК», 1,2 «звезды», несколько «проблем», небольшое количество «собак»

В несбалансированном портфеле

*1,2 «ДК», нет «звезд», несколько «проблем» с неясными перспективами.

1)»траектория новатора» инвестируют в НИОКР ср-ва, получаемые от продажи «ДК», значит, новый товар, значит звезда

2)«траектория последователя». Средства от продажи «ДК» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

3)«траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»;

4)«траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).