Источники получения информации о конкурентах:

1.Периодическая печать, публикующая специализированную информацию о компа­ниях.

2.Информация, публикуемая самими компаниями: годовые отчеты о деятельности компаний, составляемые к ежегодному собранию акционеров, балансовые отчеты, проспекты и выставочные каталоги, сайты компаний в системе ИНТЕРНЕТ.

3.Информация о компаниях, представляемая специализированными организациями: кредитно-справочными бюро, союзами предпринимателей, консультационными фирмами.

4.Информация внутреннего пользования, которая собирается и систематизируется каждой компанией в виде специальных картотек, баз данных по компаниям.

Методы сбора информации:

•опросы дилеров, потребителей;

•работа с вторичной информацией (кабинетные исследования);

•изучение продукции конкурентов (конструирование наоборот);

•другие этичные методы.

Конкурентная разведка - сбор информации о других участниках рынка с использованием широкого спектра средств.

Хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурент­ной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для компаний.

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это управляемые переменные, которые оп­ределяют конкурентные позиции компании в отрасли и действительны для всех произво­дителей на данном рынке.

КФУ в разных отраслях различны и определяются:

•экономическими и техническими характеристиками отрасли;

•средствами конкурентной борьбы.

В качестве методов идентификации КФУ могут быть использованы:

•экспертные методы;

•опросы потребителей;

•анализ факторов успеха лидеров отрасли и других отраслей (бенчмарк).

Бенчмарк (benchmark) - постоянный процесс сравнения и оценки собственной компании с компаниями-конкурентами или лидерами производства продуктов, услуг.

Отрасль (Возможные КФУ)

Пищевая Промышленность: Лидерство, первоклассное качество продукции, энергичная ры­ночная экспансия, грамотный маркетинг, инновации.

Черная Металлургия: Эффект масштаба, модернизация производства, экспансия в смежные производства (переделы) и переход на продукцию с большей добавленной с стоимостью.

Страхование: Прозрачность, полная линейка продуктов, диверсифицирован­ная клиентская база, связь с западным капиталом, квалифици­рованный персонал.

Розничная Торговля: Экспансия, эффективность. Жесткое отношение с поставщика­ми, снижение оптовых цен, соответствие уровня сервиса мага­зина марке и качеству товара. Дополнительные услуги - дос­тавка, парковка и пр.

В процессе стратегического анализа на первом этапе необходимо выделить КФУ данной отрасли. Далее разработать мероприятия, но овладению наиболее важными факто­рами успеха и конкуренции, то есть определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

Отраслевые тенденции

Сценарии - неформальное описание будущего в терминах переменных внешней среды. Сценарии разрабатываются экспертами по данной отрасли и являются воплощени­ем ее коллективного разума.

Основная цель разработки сценариев - выявление движущих сил в отрасли.

Движущие силы - это события, которые в будущем могут изменить структуру конкуренции на данном отраслевом рынке.

Возможные движущие силы:

•рост (спад) спроса,

•технологические изменения,

•появление новых продуктов,

•выход на рынок крупных компаний других стран (регионов),

•удорожание факторов производства,

•изменения в законодательстве и др.

Метод Дельфи - экспертный метод, включающий анонимную работу группы экспертов, которые индивидуально оценивают вероятность свершения определенных со­бытий в будущем, а затем, после ознакомления с аналогичными ответами других экспер­тов, члены группы получают возможность изменить свои оценки. Основными характери­стиками метода Дельфи являются индивидуальная работа, анонимность, групповой от­вет.

Описание итераций метода Дельфи:

1 тур. Цель первой анкеты - составление перечня событий, которые могут изме­нить структуру отрасли. Организатор объединяет ответы, полученный перечень событий (групповой прогноз) является основой второй анкеты.

2 тур. Эксперты оценивают сроки, вероятность реализации событий, другие коли­чественные параметры и обосновывают свои ответы. Организатор экспертизы обрабаты­вает полученные данные, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты сообщаются экспертам, и они могут изменить свое мнение.

3 тур. Третья анкета содержит перечень событий, дат и других параметров собы­тий, а также информацию о крайних оценках. Эксперты знакомятся с групповым прогно­зом, аргументами, критикой и составляют новый прогноз....

Часто составляется три сценария развития отрасли: оптимистический, пессими­стический, наиболее вероятный.

Внутреннее обследование и анализ

Стратегия компании базируется как на результатах анализа внешней среды, так и на информации о ситуации внутри компании. Процесс получения данной информации обозначается в литературе как управленческий анализ или бизнес-диагностика.

Управленческий анализ — процесс комплексного анализа ресурсов и возможно­стей (потенциала) компании, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выяв­лением сильных и слабых сторон деятельности компании. Разделение стратегического анализа на две части: анализ внешней среды и управленческий анализ связано с тем, что за их проведение отвечают разные службы компании. Если анализ внешней среды явля­ется функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами компании.

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленче­ских решений по его итогам. На западе компании проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1-2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, ко­торые помогают выявить узкие места и нарушения логики функционирования компании.

В основе управленческого анализа должны лежать следующие принципы:

•системности, в соответствие с которым компания рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда взаимосвязанных подсистем;

•комплексности анализа всех составляющих подсистем, элементов компании; по мнению Друкера, частичный анализ ситуации лишь внесет путаницу, необходи­мо полное видение всего бизнеса;

•динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкури­рующих компаний;

•принцип учета специфики компании: отраслевой, региональной.

Управленческий анализ осуществляется по уровням принятия управленческих ре­шений и разработки стратегии. Ранее было выделено три уровня принятия управленче­ских решений, которым соответствуют три уровня анализа: корпоративный, уровень биз­нес-единиц и функциональный.

В процессе проведения управленческого анализа могут быть использованы сле­дующие методы:

•кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистиче­ской и другой внутрифирменной информацией;

•опросы потребителей с целью выявления слабых сторон продукции компании;

•собеседования с работниками компании по специальным методикам (диагно­стические интервью), анкетные опросы работников;

•мозговой штурм, конференции и другие методы коллективной работы;

•экспертные оценки;

•математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.