Анализ отраслевой конкуренции

Майкл Портер выделил пять основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции в отрасли - пять сил конкуренции по Портеру.

Совокупность этих сил в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли. Чем сильнее воздействие каждого фактора, тем более ограничены возможности компании в смысле установления высоких цен и получения прибыли.

1)состав конкурентов: конкур-я растет с увеличением числа соперничающих фирм по мере того как выравниваются размеры и объемы производства.

2)темпы роста: конкур-я больше на медленно растущем рынке.

3)переходные издержки или изд-ки переключения - это единоразовые затраты, которые терпят покупатели при при смене поставщика (низкие – молоко, хлеб, бензин, высокие – программные продукты).

4)Барьеры входа - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.

В процессе обследования отраслевого окружения компания должна оценить важ­ность всех пяти факторов.

Конкуренция на ОР более эфф-на, если действие фирм конкурентов снижают среднюю ПР.

Угроза появления новых конкурентов зависит от наличия входных барьеров:

1)экономия на масштабах (фармацевтика)

2)приверженность к товарной марке

3)доступ к каналам распределения (система скидок)

4)политика правительства (нужна лицензия)

5)патенты

Товары-заменители: все компании конкурируют с фирмами, выпускающими ТЗ, они ограничивают ПР.

Покупатель влияет на цену (Пок сконцентрированы и делают большие закупки; товары стандартны, низкие издержки переключения; высокодоходные пок, менее чувствительны к цене)

Поставщик (концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в покупающей отрасли; продукция уникальна; высокие издержки переключения; отрасль не явл-ся ее крупным клиентом)

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих компаний с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Этапы построения карты стратегических групп:

1. Выбрать размерности - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные компании в отрасли. Как правило, по одной оси откладывается внутрен­ний показатель (цена, ассортимент, экономическая ценность или полезность товаров, выраженная в терминах качества), по другой - внешний (доля рынка).

2. Классифицировать компании в соответствии с заданными характеристиками.

3. Компании, наиболее близкие друг к другу, объединить в стратегические группы и изо­бразить на карте в виде круга, размер которого пропорционален объему продаж группы в общем объеме продаж отрасли, в соответствующей области карты.

Карта стратегических групп конкурентов для рынка шоколадных изделий.

В первую группу входят лидеры рынка - иностранные предприятия, имеющие про­изводство на территории РФ (Mars, Cadbury, Stollwerck, Nestle); во вторую - наиболее из­вестные отечественные производители, имеющие сильную конкурентную позицию (ОАО «Красный Октябрь», ОАО «Бабаевский», ОАО «Рот Фронт»); в третью - отечественные производители, обладающие слабой конкурентной позицией (кондитерская фабрика им. Крупской, Одинцовская кондитерская фабрика и др).

Анализ конкурирующих фирм

Построение карты стратегических групп позволяет выделить конкурентов в отрас­ли, которые представляют наибольшую угрозу компании. Действия этих конкурентов не­обходимо досконально изучать, чтобы по возможности полно представлять их стратегию.

Наиболее важные вопросы анализа фирм-конкурентов:

1.Каковы основные цели конкурента? Намеревается он быть лидером рынка или стремится следовать за лидером?

2.Доволен ли конкурент своим существующим положением или нет? Для ответа на этот вопрос нужно знать историю образования и развития компании, а также ха­рактеристики менеджмента, особенно высшего руководства.

3.Какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент? Заблаговременное знание намерений конкурентов увеличивает время для адекват­ной реакции на них.

4.В чем уязвим конкурент и в чем его относительные преимущества?

5.Какие наши действия могут вызвать наиболее негативную реакцию с его стороны?