4.2 Пропозиції, щодо вдосконалення керівництва трудовим колективом

Отже, крім вже перерахованих вимог до визначення цілей в оцінній системі, що включає кількісні (на основі Balanced Scorecard) і якісні (компетентність) показники, мають бути дотримані такі правила.

По-перше, кількість цілей для одного працівника не повинна перевищувати 6-7, тому що більша кількість буде означати вже не щорічні (щоквартальні) цілі, а щотижневі (щоденні). З іншого боку, має бути не менше трьох цілей.

По-друге, цілі повинні перевищувати вимоги стандартів діяльності працівника на конкретній посаді. Водночас цілі повинні бути досяжними, щоб не стати для робітника фактором, що демотивує через неможливість їх досягнення.

По-третє, помилковим є встановлення легкодосяжних цілей. Доки ви не зможете переконати "потенційно несхильного до праці" робітника, що задані цілі відповідають роботі, яку він виконує, високої продуктивності компанії не буде досягнуто.

Четверте, будь-яка ціль повинна мати вимірні характеристики. При цьому ціль буде зрозумілішою працівнику і значно зменшиться можливість виникнення конфлікту при оцінці досягнення цілі. Наприклад, “протягом наступного оцінюваного періоду залучити трьох нових клієнтів, кожний з яких замовив би продукції не менше, ніж на $7500”.

П'яте, цілі повинні бути розташовані за пріоритетами з використанням вагових коефіцієнтів. Це дозволить робітнику щодня приймати незалежні рішення щодо методів виконання роботи і розподілу ресурсів.

Шосте, цілі мають бути сформульовані як найвиразніше. Чітко сформульовані цілі складаються з таких елементів: (дієслово) + (результат) + яким чином (коли, як) + стандарт досягнення цілі (умови).   Наприклад: (збільшити) (обсяги збуту) у відділі (на 30 % до 15 грудня 2000 року) (при збільшенні операційних витрат не більше, ніж на $ 5000).

Сьоме, цілі діяльності окремого працівника повинні відображати як цілі відділу, так і цілі всієї організації. При визначенні цілей для працівника повинна бути врахована стратегія організації і те, яким чином конкретний менеджер бере участь у її реалізації.

І восьме, необхідно пересвідчитися, що встановлені цілі працівник не тільки зрозумів, але і схвалив. Досягнута угода має бути засвідчена підписами керівника і працівника. Крім того, письмова угода буде сприяти юридичній захищеності організації.

Описана система оцінки роботи персоналу і мотивації за двома параметрами – стратегічна компетентність (якісні цілі) і внесок у реалізацію цілей (кількісні цілі) – через свою складність була реалізована тільки для керівних працівників першого і другого ієрархічних рівнів управління. Застосування її для спеціалістів і рядових співробітників, а також як інструмента управління бізнесом при відсутності спеціальних систем автоматизації не видається можливим. Причини дві: величезна кількість інформації, що має бути опрацьована, і складність узгодження індивідуальних цілей із цілями бізнесу.

4.3 Пропозиції, щодо вдосконалення роботи менеджерів - керівників колективу

Вважаю, що значну користь для підприємства може принести планування процесу, що забезпечує роботу керівників з орієнтиром на поставлені цілі і вибір ключових напрямків керування підприємством. У таку програму розвитку можуть також бути включені області керування персоналом, якщо існує потреба в загальних зусиллях по розвитку/навчанню.

Наприклад, може знадобитися підвищення кваліфікації керівництва в області:

• формулювання загальних цілей і стратегій;

• інформування про цілях і стратегіях і їхнє постійне обговорення;

• забезпечення якості;

• розвитку і підтримки іміджу організації;

• надання послуг клієнтам і зацікавленим групам;

• співробітництва усередині керівної групи;

• розвитку й інновацій;

• більш раціонального використання ресурсів;

• розвитку корпоративної культури;

• дотримання термінів робіт;

• підвищення ефективності;

• керування;

• розміщення пріоритетів;

• делегування повноважень;

• прийняття рішень;

• розвитку персоналу;

• інформації і комунікації.

Розвиток керівників може бути плідним, якщо воно організовано у виді взаємодії загальних чи спільних заходів, подій і процесів для кожного керівника.

У програму розвитку керівників можуть включатися різні форми, наприклад:

• дискусії в групі керівників;

• семінари;

• заходу щодо формування команди;

• курси;

• окремі проекти;

• дослідницькі кружки;

• групи по регулярному обміні досвідом у суміжних областях;

• спарингу-дискусії;

• наставництво;

• ознайомлювальні поїздки;

• робота поза організацією (в інших організаціях/країнах);

• обмін робітниками місцями;

• самостійні дослідження.

Оцінка менеджерів за результатами може внести свій внесок у те, щоб підштовхнути організацію до вибору потрібного напрямку. Але, як і у випадку з іншими інструментами менеджменту, необхідно правильне його застосування.

Як менеджери, так і персонал, повинні знати і приймати мету, з якою проводиться оцінка. У відношенні групи керівників необхідно створити чіткий баланс між розвитком і його оцінкою, а також уточнити можливі відносини до компонентів оплати, пов'язаним із продуктивністю.

Якби група керівників із самого початку приділяла більше уваги перспективі розвитку, то в процесі оцінки було б неправильно приділяти більшу увагу оцінці досягнутих у минулому результатів, а також проводити можливий зв'язок з компонентами оплати, що залежать від продуктивності.

Оцінка керівників, орієнтована на результат, є гарним інструментом керування по цілям. Загальні цілі організації розбиваються на цілі департаментів, управлінь і відділів. Найбільш важливі цілі, що є результатом вдумливого розміщення пріоритетів, формують основу для орієнтованої на результат оцінки менеджерів.

Коли загальні цілі розбиваються подібним чином, створюється ясність і прозорість щодо пріоритетних напрямків організації. Цілі «проходять червоною ниткою через всю організацію», і на окремих менеджерів лягає відповідальність за їхнє досягнення.

Часто буде більш доцільно ще більш детальне дроблення цілей і їхня прив'язка до груп чи навіть окремих працівників. Таким чином, вся організація стане залученою у процес досягнення цілей і внесе вклад в одержання результатів.