20. Стратегическое планирование. Стратегический анализ факторов внутренней и внешней среды.

Стратегическое планирование — сущностная основа стратегического менеджмента. Стратегическое планирование представляет собой набор дей­ствий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Его задача – обеспечение нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Рассмотрим общую модель стратегического планирования и стратегического менеджмента. Эта модель не может быть еди­нообразной, так как природа организаций очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, по­средством которых планы преобразуются в действия, представ­лены на схеме.

Миссия организации  цели организации  оценка и анализ внешней среды управленческое обследование сильных и слабых сторон организации  анализ стратегических альтернатив  выбор стратегии  реализация стратегии  оценка стратегиимиссия организации

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных операций и процедур.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспективы всей корпорации. Он должен обосновы­ваться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом инфор­мации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет со­трудников, помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы разрабатываются так, чтобы ими мож­но было пользоваться достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности кор­ректирования, так как постоянно меняющаяся деловая и соци­альная обстановка требует постоянных изменений в планах. То есть план должен быть программой, направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.

Для анализа тенденции изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ, позволяющая более ши­роко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Данная методика предполагает изучение четырех основ­ных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: полити­ческих, социальных, экономических, технологических. Но кроме этого, нельзя не учитывать такие факторы, как правовой, при­родный, демографический, культурный и т. д. Внешние обстоя­тельства порой приводят к образованию абсолютно hobыx рын­ков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями.

Технология использования методики ПЭСТ достаточно про­ста и состоит из нескольких этапов.

1.Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2. Факторы выписывают в палицу отдельно по каждой со­ставляющей макросреды.

3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого и тенденцию его изменения.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность ком­пании по шкале от -5 до +5.

6. Определяют суммарное влвшие на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера ях влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер.

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов.

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды.

10. Определяют, не появились ли новые факторы макросре­ды, оказывающие влияние на деятельность компании, и воз­вращаются к первому этапу.

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней сре­ды фирмы, а также внешних возможностей и угроз.

Первый этап SWOT-анализа. На первом этапе исследова­ния компания составляет список своих слабых и сильных сто­рон. Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможнос­ти. Слабость — это отсутствие чего-то важного для ее функцио­нирования, или то, что не удается компании, или нечто, ставя­щее ее в неблагоприятные условия.

Второй этап SWOT-анализа. Компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности мо­гут быть как многообещающими, так и бесперспективными, из­меняясь от очень привлекательных до интересующих фирму в последнюю очередь.

На третьем этапе SWOT анализа определяется взаимоза­висимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT.

На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, конкурентной борьбе и формировании ее стратегии.